贏家全拿：史上最划算的交易，以慈善奪取世界的假面菁英

前言（節錄）／故障的國家機器

不可否認地，今日的菁英可能屬於歷史上較有社會意識的菁英，但是從數字無情的邏輯來看，他們也是歷史上最敢掠奪的一群。藉由拒絕危及他們的生活方式、拒絕接受擁有權力者可能必須為了公眾利益而犧牲的概念，這些菁英緊抱一套容許他們壟斷進步的社會體制，只施捨象徵性的殘屑給貧苦無依者，其中有許多人若在社會正確運作下將不需要這種殘屑。本書試著了解這些菁英對社會的關注和掠奪之間、特殊的協助與特殊的囤積之間，以及餵養，甚至是教唆不正義的現狀，與餵養者嘗試修補一小部分現狀之間的關係。本書也嘗試提供菁英如何看待世界的觀點，以便我們更能評估他們改變世界運動的益處和局限。
有許多方式理解菁英的關注與掠奪，其中之一是菁英正在想盡一切方法，這個世界就是如此，這個體制就是如此，時代的力量大過任何人的抗拒，最幸運的人正在盡力協助。這個觀點解釋為雖然協助只是杯水車薪，但他們已經盡力而為。略微批判性的看法則是，這種菁英領導的改變是出於善意卻不適當，治標而不治本，並不能改變讓我們處境艱難的根本病因。根據這種看法，菁英是在限縮更有意義的改革該做的事。
不過，對菁英自任社會改革的前鋒，還有另一個較黑暗的批判：它不但未能讓情況好轉，反而讓情況變得對他們有利。畢竟，這種做法平息大眾被排除在進步之外的一部分憤怒，改善贏家的形象。以私人和自願性的半吊子措施，排擠可以為所有人解決問題的公共對策，而且這些做法並非出自菁英的善意。不容否認的是，在我們這個時代裡，菁英領導眾多改變社會的計畫確實做了許多好事，並紓解痛苦和拯救人命。不過，我們也應該記得奧斯卡‧王爾德（Oscar Wilde）說過，這種菁英的幫助「並非解決方法」，反而「讓困難更加惡化」。在一百多年前，類似今日的時代，他寫道：「正如最惡劣的蓄奴者仁慈對待他們的奴隸，以免體制的恐怖被身受其害者發現，並且被深思它的人了解。今日英國的情況也是如此，為害最大的人是那些為善最大的人。」
王爾德的想法聽在現代人耳裡可能很極端，嘗試為善怎麼可能不對？答案可能是：當為善是更大、可能更隱祕傷害的幫凶時就有可能。在我們的時代，傷害是金錢和權力集中在少數人的手中，讓他們能從近乎壟斷變革的利益奪取好處。菁英追求為善往往不但未能碰觸這樣的集中，實際上往往形成支撐。因為當菁英帶頭推動社會改革時，能重新塑造社會改革的內容，尤其是讓它絕對不至於威脅贏家。在擁有權力者與不擁有權力者的差距如此大的時代，菁英已散布必須協助弱勢者的觀念，但是僅限於採用對市場友善而不動搖根本權力平衡的方式。社會改革應該採用不改變根本經濟體制的方法，容許贏家繼續贏，進而助長他們想要解決的許多問題。這個法則被普遍奉為圭臬，有助於我們了解在每個地方觀察到的現象：有權力者基本上以維持現狀的方法，致力於「改變世界」，並以維繫不合理的分配影響力、資源及工具的方法「回饋」社會。是否有更好的方法？
代表世界最富裕國家的研究與政策機構─經濟合作暨發展組織（Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD）祕書長，不久前比喻今日的菁英姿態有如電影中的義大利貴族的唐克雷迪‧法爾科內里（Tancredi Falconeri）表示：「如果我們希望事物保持原狀，就必須改變。」要是這個看法正確，我們四周大部分的慈善、社會創新和捐一得一（give-one-get-one）行銷，可能是保護菁英免於更險惡變革的保守自衛做法多於改革措施。經濟合作暨發展組織領袖安琪‧葛利亞（Ángel Gurría）寫道，在被擱置的議題種類中，有許多是「所得、財富和機會的不平等升高；金融與現實經濟的脫鉤日增；勞工、企業及區域間的生產力差異擴大；市場贏家分食最大塊餅的現象；稅務體系的進步停滯；貪腐和政治與體制被既得利益者挾持；決策不透明和缺少一般民眾參與；教育並傳遞給未來世代的價值貧乏」。葛利亞寫道，菁英發現有無數種方法可以「表面上改變情況，好讓實際運作完全不改變」。可能從真正的社會變革損失最多的人卻讓自己掌管社會改革，而且往往獲得最需要社會改革者的默許。
一個具備這種傾向的時代，以唐納‧川普（Donald Trump）當選總統達到最顛峰，應該是再合理不過了。川普既是揭發者、利用者，也是菁英領導社會改變邪教的體現。過去很少有人像他這麼成功地利用社會大眾普遍的直覺，這種直覺發現菁英虛偽地宣稱，他們做的是為大多數美國人好的事。他利用這種直覺方法煽動人們狂熱的憤怒，然後引導大部分憤怒轉向大多數邊緣化的無助美國人，而非菁英，而且川普還親自主導這種協助他崛起和被他善加利用的騙局。他變成自命為窮人與未受教育者強大保護者的富人和受教育者，並且違反所有證據，堅稱他的利益與自身追求的變革無關。他變成富豪統治階層變革理論的頭號推銷員，宣稱對最有權力的他最好的事，也是對最弱勢者最好的事。川普是一個歸謬論證，代表一個文化交付任務給菁英，以改革造就他們，並讓其他人承受苦難的體制。
投票給川普的人和對他的當選感到絕望的人有一個共同點，就是感覺這個國家需要徹底改革。我們面對的問題是，金權在握的菁英已經主宰經濟，並對政治權力殿堂發揮巨大的影響力，我們是否應該容許他們繼續進行社會變革與追求更大的平等？唯一比控制金錢和權力更好的是，控制對如何分配金錢和權力努力的質疑。唯一比當一隻狐狸更好的是，當一隻看管母雞的狐狸。
最重要的是，我們共同生活的改革是否應該由人民選出的政府領導，並向人民負責，或是由宣稱知道最符合我們利益的富裕菁英來領導。我們必須決定是否願意以效率和規模等新興起的價值之名，容許民主的目標被私人代理人篡奪，這些代理人雖然通常真的渴望改善情況，但他們的優先順序卻是尋求保護自己。是的，目前的政府功能失靈，但是這讓我們更有理由把修復它當成國家的最優先要務。企圖跨越失靈的民主只會讓民主問題更惡化。我們必須自問，為什麼自己會如此輕易就對造成今日現狀的進步引擎失去信心─儘管這部進步引擎曾促成廢除奴隸制、終結童工、限制工作日、提高藥物安全、保護集體談判、設立公共學校、對抗大蕭條（Great Depression）、農村電氣化、以道路連結全國各地、追求免於貧窮的大社會（Great Society）、擴大婦女和非裔美國人及其他少數民族的民權與參政權，並賦予全民在老年時仍能享有健康、安全和尊嚴的權利。
本書將描述一系列這種由菁英領導、對市場友善、讓贏家安全無虞的社會變革。在各章節中，你將認識一些衷心相信這種變革形式的人，以及開始質疑的人。你將遇見一位新創公司的員工，她相信自己服務的營利公司真的對解決貧困工人的痛苦有一套解決辦法，還有她公司裡的一位億萬富豪投資人相信，只有強力的公眾行動能阻止公眾憤怒的浪潮。你將遇見一位思想家陷入天人交戰，因為她想知道能挑戰有權勢者到何種程度，還能繼續獲得他們的邀請與眷顧。你將遇見一位經濟平等的倡議者，他的前雇主包括高盛和麥肯錫（McKinsey），而想知道自己是否共謀參與被他稱為「嘗試以造成問題的工具解決問題」這個議題。你將遇見一位慈善界最具影響力的人物，他因為拒絕遵守不談富人如何賺錢的禁忌，而讓仰慕他的富人大驚失色。你將遇見一位前美國總統，在他展開生涯之初曾懷抱著透過政治行動改變世界的信念，然而在卸任後卻開始與財閥巨富往來，並傾向支持私人改變方法，好讓他們受益，而非嚇跑他們。你將遇見一位備受愛戴的「社會改革者」，他對自己改變世界的商業方法是否像宣傳的那麼有效而暗自存疑。你將遇見一位義大利哲學家，他提醒我們當金錢接管變革後，有哪些事情將被迫靠邊站。
這些各式各樣的人物有一個共同點，就是他們正在與某些強而有力的迷思搏鬥，這是一些塑造極端權力集中時代的迷思；這些迷思容許菁英私人式、偏袒與自保的行動被當成真正的改變；讓許多正直的贏家說服自己和大部分世人，他們「藉由行善成功」的計畫是因應獨占利益時代的正確方法；它們為保護個人特權而戴上無私的光環；並且對更有意義的變革投以驚異、激進和曖昧的眼光。
我會寫作本書是希望揭露這些迷思真正的面貌，在我們的時代裡，有許多看似改變的改革實際上是為了保衛不改變。當我們看穿助長這種誤解的迷思時，通往真正改變的路途就會清楚呈現，我們就可能再度改善世界，而不需要徵求有權者的同意。

贏家全拿，弱者無力反抗／「JC趨勢財經觀點」創辦人　王怡人

「有錢的話，我也會很善良」是電影《寄生上流》中的一句經典台詞，道出社會底層階級的無奈與悲哀。在資本主義的無限擴張下，資金氾濫造成實體資產的價格高漲，卻只有擁有更多資本的頂層階級可以享受到好處。電影的劇情反映出整個世界的縮影，有錢人愈來愈有錢、窮人愈來愈窮的結果不只是貧富差距的問題，更衍生出更多潛在的社會與經濟問題。
我並非認為資本主義的發展是一種罪惡，因為它是支持成長與創新的動機，當付出的人能夠有所獲得，才有辦法吸引更多人加入市場，打造良性循環機制。過去的市場機制由「看不見的手」來進行自動平衡，讓原本的大政府改為輔助的角色，制定規則讓市場中的參與者有所依循，並且藉由創新與行銷手段來爭取盈利來累積資本。直到現在，卻轉變為由資本家制定規則，影響力甚至可以超越政府。
這些大聲吶喊改革與創新重要性的資本家，沒有想過問題的根源其實出在自己，也或許是被刻意忽略，將改革作為掩蓋利益的最佳工具。擁有過多的資源持續創造額外的財富，並且將思想變成鞏固權力的商品與工具，支持特定的公共議題，讓社會導向於有利於他們的氛圍。掌權者可以定義何謂良善，有哪些事情對這個世界是有利的，我們的價值觀受到資本家的影響，逐漸改變信仰，堅信這些慈善行動創造的是全人類的雙贏局面，值得所有人跟著他們一起支付高昂的成本來交換。
舉例來說，美國科技巨頭亞馬遜、谷歌、臉書等企業一年花費在政府遊說的金額皆超過千萬美元，為的並不是創造更自由的競爭環境，而是有利於自身業務的擴展法案。美國財星五百大企業中，將近五分之一的公司稅率低於平均。在面對監管壓力下，多數企業並不是進行良性的溝通與配合，而是盡全力透過海外避稅、支付鉅額的遊說費用來避免承擔社會責任，將這些「省下來」的應盡義務再拿出來回饋社會，建立企業的良好形象。
矛盾的是，矽谷風險投資家彼得‧提爾（Peter Thiel）認為成功的企業必須在市場上取得壟斷，並且持續地擴大壟斷規模，排除一切可能的阻礙，擊退競爭對手來極大化利潤。光是這點便和他們推崇的目標背道而馳，因為壟斷所帶來並不是更自由與平等的競爭，而是剝削與抑制創新。過去的創新是階層流動的重要因素，如今流動性卻被凍結了。要知道真正的平等並不是分配上的平等，而是機會上的平等，在機會一開始就被扼殺的情況下，這樣的目標又該如何實現？
即便知道了問題的核心，也只有極少數企業家會願意犧牲利益，在企業核心價值中納入「價值共享」的概念，不以壓縮成本與擴張利潤為主要目標，而是以資源的妥善分配與整個價值鏈的共榮為己任來進行規劃，才有辦法在過程中讓每個階段的參與者都可以享受到成長的果實，最後為整個社會帶來繁榮的力量。反過來說，完美的投資標的就是選擇擁有不可攻破護城河的公司，市場把焦點擺在盈餘成長，卻忽略了企業應具備的使命，創造額外的價值來追求成長，提升生產力與薪資所得，而非全球化與股東權益至上的理念。
《贏家全拿》這本書點醒了我們，許多華麗包裝下的真實故事並不如我們所想像的美好。不僅是商業世界與投資市場的扭曲，包括國際關係、種族與性別平等、疾病與貧窮等重要議題上，我們都可以看到一樣的情況，是哪些原因造成贏家全拿，弱者卻無力反抗的局面？藉由理解作者的主張獲得不同於主流的聲音，反思當前的資本主義與菁英主義盛行所產生的問題，也唯有去理解問題的本質、擺脫不切實際的迷思與拋棄虛偽的口號，才有辦法實事求是做出真正的改變，達成更美好世界的目標。

第五章　縱火犯是最好的救火員
改變世界的新方法需要新領導者，因此開放社會基金會（Open Society Foundations）僱用曾任職於麥肯錫、高盛及礦業集團力拓（Rio Tinto）的西恩‧辛頓（Sean Hinton）擔任計畫執行長。辛頓及其團隊花費數個月確立一套促進更包容和正義的經濟體運作理論，用來指導他們的工作。現在他們需要對這套理論回饋意見，希望基金會外部的人協助辯論重要的根本問題，例如：他們如何協助快速成長的經濟體，同時又推廣正義、治理、賦權、社會和諧與平等？傳統的經濟進步工具如何變成用來協助又不傷害最無助和被邊緣化的人？
因此有一天，辛頓在曼哈頓第五十七西街樓上的一間會議室裡，召集一群他私人網絡中尊敬的人，包括一家專門投資金融業的私募股權公司資深顧問露絲，她曾投入時間在大型避險基金橋水（Bridgewater）和其他類似的金融機構，並曾在一個美國大城市擔任兩年的首席投資顧問；另一位是在私募股權業工作的保羅，他曾在一所常春藤聯盟管理學院授課，過去是投資家和管理顧問；奧瑞利安帶領一家綜合顧問公司，為大公司提供動盪市場情況下的策略諮詢，他是數家矽谷新創公司的創投合夥人，更早也曾是麥肯錫合夥人；艾伯特是力拓的品牌與公關主管；還有兩位有過世界銀行／國際金融公司（International Finance Corporation, IFC）歷練的專家，擁有這次會議討論主題的專業知識，其中查爾斯長期擔任這類工作，另一位胡安‧巴勃羅（Juan Pablo）先後曾在思科（Cisco）和波士頓顧問集團工作。至於辛頓，在擔任這個職務前曾是礦業公司、銀行，以及在中國、蒙古和非洲的其他公司顧問。
當這群專家坐上環繞著蒙皮大桌的紅椅子後，把注意力轉向三面壁掛式的電視螢幕，螢幕上播放著一種證明是市場世界征服社會問題的解決方法不可或缺的利器：微軟PowerPoint。這些貴賓面對的正義與平等是人類已知最難解決的問題，所引發的爭議光是在二十世紀就曾造成數千萬人死亡。但是在這場會議的討論將不會根據對慈善的見解，或被援助者表達的渴望，或對權力結構阻礙正義與平等追求的分析，而是以做生意的方式，用圖表投影片的形式呈現在一群市場世界人士面前。建立更具包容性經濟體的問題將拆解成無數微小的類別，直到人的現實面完全消失。根本問題的面貌將模糊到無法辨認，正義與不平等將轉變成最適合私募股權主管解決的問題。
這種情況在會議中偶爾討論的內容是關於簡報本身時特別明顯，也在這類會議很常見。那些瀑布圖與二乘二矩陣，以及次次項目是如此複雜且需要專心觀看，以至於一切都要靠它們。看那張投影片。能不能回到前一張投影片？這張圖表的歷史方向是什麼？就像一對夫妻的爭吵不再與問題有關，而是變成與爭吵本身的進行有關，迴避根本的問題。那張圖是否暗示經濟進步在兩極間占據一個中間位置，或是它真的整合所有四個部分？房間內的人開始討論那些只以最隱晦方式代表人類問題的圖形元素。那位私募股權的主管神采飛揚，因為現在她不但能有所貢獻，還能主導討論。而這個主題真正的專家與受到這些決定影響的人往往退居其次，張口結舌。問題已因為市場世界的作業系統而重新建構。
這些受商業訓練的問題解決者已經重新塑造問題，以適合由他們解決，還把能以舊方法思考它的人排擠到旁邊，他們現在站在一幅空白畫布前，可用自己的架構與偏見加以描繪。因此，在索羅斯的會議上，當討論轉向在印度偏遠地區的農產品供應鏈時，他們用的是商業語言，與會者談到供應鏈裡有太多的中間商：印度農民和印度消費者之間有太多交易商與掮客。商業式的解決之道是「去中間化」（disintermediate）。在第五十七西街似乎沒人想到，他們對印度農村認識錯誤的可能性。要是該地區的中間商多半是女性，雖然效率低落，卻是社會進步的據點呢？要是中間商能確保新鮮的農產品送到通往城市道路沿線的村落，因為大型卡車會略過小村落，進而增加他們對加工食品的依賴？要是有其他現實情況是房間裡的高盛—麥肯錫—力拓—橋水人看不到的呢？要是這些贏家並非全知全能呢？如果不在房間裡的局外人知道一些事呢？
在過去三十年，世界各地的許多人與機構相信，要解決貧窮和弱勢者的問題，就需要像辛頓召集的那些商務人士一樣提供意見。這種想法認為，改變的最佳指導來源，就是曾設計、參與並造成需要改變權力結構的那些人。但是借用蘿德的話，用主人的工具拆除主人房子行得通的說法向來就不一定正確。
在辛頓學會做生意的門道前很久，他曾走一條大不相同的路。辛頓是倫敦市政廳音樂及戲劇學院（Guildhall School of Music and Drama）的學生，成長於藝術家庭和劇院，主修科目是古典音樂與指揮。不過，他在學院第四年興起到蒙古的想法。他表示，想到在1980年代末能進入那個封閉國家的唯一方法，就是到那裡學習民族音樂。因此，辛頓進入劍橋的研究所研究這個主題，並申請和獲得英國文化協會（British Council）的獎學金，前往蒙古學習傳統音樂。原本預定學習一年，結果除了幾段期間外，接下來七年都留在蒙古。
1988年12月，辛頓前往烏蘭巴托。一開始，他被迫生活在蒙古獨裁政府的嚴格管制下，不能在沒有看守者陪伴下，離開首都超過二十公里，這讓他很難施展音樂理論學家的工作。但是民主運動在不久後興起，共產黨七十年的統治隨即終止。這場革命讓辛頓得以暢遊蒙古，他前往蒙古最西邊的山區，與一個游牧家族共同生活，專注研究蒙古西方部落的情歌與婚禮儀式。
辛頓喜愛蒙古到讓他在完成學業後仍留在那裡，而且革命也讓他得以留下。新興起的市場經濟讓創業化為可能。觀光客對這個新開放的國家感興趣，因此辛頓決定開設旅行社，協助人們體驗他曾有過的蒙古經驗。辛頓表示，當時蒙古沒有幾家外國公司，所以他變成如何在蒙古開創事業的專家。當美國駐烏蘭巴托大使館官員接到有關在當地創辦公司的詢問時，偶爾會介紹給辛頓。辛頓很快就發現他可以收費提供諮詢，並且真的開始這麼做，他變成另類顧問，不是用試算表和PowerPoint工作，而是協助人們認識一個變遷中的社會。
來到蒙古七年後，結婚並即將過三十歲生日的辛頓離開了蒙古，並開始找工作。「每個人都想請我喝啤酒，聽我說和游牧民族生活的故事。」他說：「但是每個人都好像告訴我：『不用說也知道，我們不能給你工作。』」只有麥肯錫雪梨辦公室例外，這不完全是偶然，辛頓的聰明和容易留給人印象，讓他成為麥肯錫僱用的理想人選。
新工作最令人眼花撩亂的，也許是學習與異國環境幾乎完全相反的事物。辛頓在麥肯錫的工作與在蒙古時有一個共同點，就是必須面對局外人，並且試著讓對方留下好印象，但是除此之外就截然不同了。
在蒙古，辛頓的方法是透過從旁觀察、了解他不知道的事物，向他研究的人學習。成功有賴其他人的引導，正如他回憶說：「我使用的工具大致上與認知和感覺有關；大致上與直覺有關；大致上與創造力和尋找連結有關；而且和人們的關係密切。」多年來，辛頓一直抗拒輕易做出假設，避免武斷，尋找線索，讓別人引導。他說：「在蒙古，當你走進一個蒙古包時，要注意所有的一切事：你坐在哪裡、把腳放在哪裡、什麼時候拿出帶來的禮物─我已經完全專注在這一切。身體語言─我做對了嗎？其他人都怎麼做？你變得全然專注於從周遭的人解讀這些訊號。」辛頓把這種面對異國環境的方法稱為謙虛。「如果你想到住在帳篷裡的生活，在一個外國文化裡，說外國語言，一個完全陌生的環境，你別無選擇，只能每天被教導謙虛。」他說：「你靠著這個生存，而且你的生存依賴於認識你不知道的事物，還有對一切事物保持絕對開放─吸收周遭的一切影響並傾聽。」
在麥肯錫，辛頓發現他被期待以大不相同的方式運作。他說：「幾個月後，我坐在一家澳洲重量級公司的執行長旁邊，我應該說出一個觀點，發表意見─對我們談論的問題做出初始假設。」派頭十足、收費昂貴的顧問不需要傾聽、吸收、嘗試慢慢且謙遜地了解面對的情況，而被期待一跳進去就知道一切，甚至像辛頓這樣受過音樂訓練、是西蒙古情歌專家的顧問也被期待這麼做，因為麥肯錫教導旗下顧問一套作業程序，提供讓你跨入不知道世界的強力方法，然後重新建構它的現實，讓你比客戶的當地主管更容易找到解決方案。這套標準作業程序容許一種奇怪的自以為是。配備拆解問題、分析資料和達成結論的特殊方法，這位顧問建立權威。辛頓的工作正如他的描述，是「強迫並擁護對事實的崇拜─不容爭辯的、科學的、不帶情感又不受人牽絆的事實」。
這套作業程序容許這種確信的態度，就像拉丁文一樣，是許多方言起源的母語。這些方言有一個共同的目的：源自商業世界裡局內人和局外人的區別─顧問、金融家、管理學者，而非源自產業內部，提供聰明地認識其他人情況的方法。銀行業者試著計算一家即將上市化學公司股價的不一定是肥料專家；製藥公司從外面請來的企業策略師未必是藥物釋放載體的專家。這套作業程序─有些針對特定領域如金融或顧問，有些則跨越較多的領域，容許以圖形拆解問題，呈現新事實，製造見解，排擠其他人的解決方案，讓自己變成不可或缺。
辛頓學會這套作業程序的麥肯錫方言。在伊森‧雷索（Ethan Rasiel）的著作《麥肯錫的專業思維》（The McKinsey Mind）中，該公司的作業程序被提煉出來：顧問要先根據對公司及其產業的評估來發現「企業需求」或基本問題，然後進行「分析」。這個步驟需要「架構問題：定義問題的範圍，並拆解組成元素，以便解決問題團隊擬出解決方案的初始假設」。這也就是立刻確認並提出假設的程序，然後顧問必須「設計分析」和「蒐集資料」，以證明這個假設，且必須根據結果來決定解決方案的理論是否正確。如果正確，下一個步驟就是以簡潔、明瞭、有說服力的「呈現」方式，說服客戶打消局外人所提的動聽構想。最後，解決方案透過「導向持續改進的重複說明」，進入「執行」階段。
辛頓面試麥肯錫的工作，一開始就讓他學到關於這種解決問題方法的教訓：重要的不是運用知識，甚至經常是不屑於運用知識，而是在於即使無知也能分析情勢和超越不熟悉。面試中讓辛頓驚訝的問題像是：多少顆乒乓球能塞滿一架波音（Boeing）七四七？你如何估計玻利維亞鋼鐵業的規模？澳洲每年銷售多少刮鬍刀片？辛頓開玩笑地說，他在聽到這類問題時，本能是打電話給工作性質與這類事實相關的朋友，但面試的重點不在於說出正確的數字，而是展現你如何根據所做的假設來推論。辛頓說，這個概念是「如果你把問題拆解成邏輯上有關聯的小片段，並對可得的事實做出合理推測，或是至少把蒐集而來的事實加以組合，就能從幾乎是任何問題中建構出合乎邏輯又有說服力的解答」。換句話說，辛頓加入麥肯錫，以及更廣泛來看這種作業程序後，被要求永遠必須對他毫無所知的事說出充滿自信的解答。
隨著辛頓適應麥肯錫之道，他學會許多說話的小原則與技巧，這些小原則與技巧雖然對許多顧問業的懷疑者來說是笑話，但對企業和更廣的世界卻是影響力大到令人難以相信的工具。例如，辛頓學會最好以三點來做說明，這是根據研究人如何吸收資訊得到的結論。如果你有兩個重點要說明，就必須加上第三點；如果你有四點，就要結合其中兩點，或是乾脆省略一點。辛頓也學會避免挑戰太大問題的戒律。不要「好高騖遠」，熟悉作業程序的人可能會如此告誡新手。作業程序告訴你限縮考量問題的範圍，減少處理的資料量，避免被你面對的現實量壓垮。除非你擔心限縮視野會減損處理問題的能力，這套作業程序提供八○／二○法則（80/20 rule）。在1900年代初，義大利經濟學家維弗雷多‧帕雷托（Vilfredo Pareto）據說已注意到，80％義大利的土地由20％的義大利人擁有、他花園裡生產的豌豆有80％來自20％的豌豆莢。這些觀察促成許多「系統的20％創造出80％結果」的企業格言─舉最常見的例子來說，一家企業五分之一的顧客提供大部分的營收。這套作業程序告訴裝腔作勢的問題解決者有可能賭贏，只要找到那20％，在那個範圍做一些調整，然後公布好消息。這些技巧的目的不是整體、全面、從各種人的角度觀察問題，而是省略這些麻煩來得出結論。
在麥肯錫，辛頓學到所謂的問題樹（issue trees），用一個視覺圖幫助你透過界定範圍、八○／二○法則化、限縮規模，把問題拆解成元素。它從一個挑戰開始，例如，讓一家銀行賺更多錢。獲利增加可以透過第一層次項目的提高營收或降低成本，以公司的用語來說，每一層次項目必須「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, MECE）；換句話說，提高營收必須完全不同於降低成本，而所有通往最終目標的路徑必須通過它們。現在每個次項目可以再拆解成次次項目─例如，以增加營收來說，可以來自既有業務或新業務。以此類推，直到次次次次次項目為止。持平來說，這種做法可以讓人得到看整體時不可能看到的清楚視野，做調整可能相對容易，得到較大的效果─例如，關閉曼哈頓三家租金較貴的分行，可能創造80％必要的節約成本。但這種建構化無論是用麥肯錫方言或其他方言，有時候可能有武斷的缺失，項目的設置可能與現實不符，原本相關的事物可能被分割而未互相連結。空降者可能以一己所見與權宜方便的方法拆解事物，有時候把現實分解打碎成數百片，以形成一個解決方案，但實際上卻模糊了真正的問題。那些能指正空降者的人、那些擁有寶貴傳統與當地知識的人，無法以新語言談論問題，反而在自己的土地上變成一無所知。
最後，辛頓開始喜歡上麥肯錫的做法─他鄭重地說。進入這家公司對辛頓是一大震撼，他說：「但是也讓我感到刺激和興奮，如果這份工作不是剛好投合我的許多優點，我不會留在那裡。」他很快又補充說：「或是投合我的弱點。」經過這麼多年後，辛頓還是難以確定他真正學到了什麼。