創新六策：寫給創新者的關鍵思維（二版）

自序（節錄）

■ 分享一堂策略必修課
成立於1987年的台積電，是全球第一家晶圓代工企業。在董事長張忠謀與總經理布魯克（Don Brook）的領導下，從1991年起，每年營收以增加50%到100%速度成長，到了1995年，營收已突破10億美元。同時間，張忠謀與布魯克對於公司未來的發展，出現分歧的看法。
布魯克認為，公司規模已經很大，應將組織調整為以事業部門（Business Unit, BU）做區分，也就是六吋廠與八吋廠各為不同的事業單位。這除了能有更明確的責任分工、更好的跨功能協調外，也較能做好顧客管理、適應外界環境變化。張忠謀則認為，公司還是應該維持功能別，追求更好的效率、更大的規模經濟效果，以及持續深化半導體製造所需的知識與技能。
因為僵持不下，他們兩人最後決定請麥肯錫管理顧問公司來診斷。麥肯錫經過一段時間的訪談研究後，做出應該維持「功能別」的建議。
當布魯克聽完麥肯錫的簡報後，很不服氣的說，「世界上有哪一家營收超過10億美元企業，還是功能別？」。麥肯錫的顧問團隊不假思索就回答：波音。
根據張忠謀事後的解釋，半導體有世代交代，若是以BU為主，則對每一個BU領導人來講，都會面臨「gain the customers，lose the customers」的問題（因為客戶的需求會很自然的從成熟製程，移往先進製程）。
這個故事只是過去二十多年來，我所蒐集的眾多案例其中的一個。作為一個質性研究者，我喜歡企業訪談，記錄真實的故事，也喜歡分析案例。因為長久在清華大學教書，每天所接觸的都是理工、科技、專利、發明，創新案例對我而言，慢慢地就變得跟吃飯睡覺一樣平常。
我也喜歡研究企業創新的各種不同策略，這是我從博士班時代，就一直感興趣的題目，雖然當時這是個冷門的題目，但自從1996年，我接下清華大學所發出的台灣商管學界第一張助理教授聘書，戰戰兢兢、誠惶誠恐來到新竹以後，這個主題就一直跟我常相左右，我是日也想、夜也想，站著講、坐著也講，在家要談、出外也要分享，雖然學術研究是條孤獨的路，但我一直享受其中。
清華的十八尖山和成功湖、相思湖這樣的好山好水，提供很好的創作環境，讓我可以一直不停地「散步、思考、寫作」，我常稱此為我的「梅園三弄」。兩岸的許多EMBA、MBA學生除了提供我練功的機會，也提供給我許多新的想法，讓我可以一直精煉我的「創新策略」。取之眾生，也應回饋眾生。這本書代表我過往研究教學的一個成果，也是跟所有想要擁抱創新的領導者分享的一堂策略必修課。……

■ 既書之後，才有風格
在寫作的漫長過程中，學生常會問我：老師，為何要寫書？特別是現在國內的學術環境是「論文至上，按篇計酬」。我總會告訴他們，管理學者就是社會科學家，而每一個社會科學家都應有一本足以代表他學術思想的專書，未書之前，不成氣候；既書之後，才有風格。
做個比喻，發表在頂級期刊的英文論文就像是「屠龍刀」，在現有的學術規範與獎懲制度下是「武林至尊，寶刀屠龍，號令天下，莫敢不從」。但不要忘了，還有下一句「倚天不出，誰與爭鋒」，中文專書就是一把倚天長劍。相對於屠龍刀的霸氣，我更喜歡倚天劍的銳氣。李白〈司馬將軍歌〉：「手中電擊倚天劍，直斬長鯨海水開。」《三國演義》第41回：「……曹操有寶劍二口。一名倚天。一名青釭。倚天劍自佩之。青釭劍令夏侯恩佩之。」有了文化加持的倚天劍，總給人更多聯想的空間。真正的好書，就像是一把「削鐵如泥，鋒利無比」的倚天劍，既能「劍指人心」，也能「一舞劍器動四方」。寫書，既希處處有我，也求點化四方。
本書可以順利完成，我要特別感謝我的兩位得意門生：曾詠青與賴俊彥。他們都有繁重的功課，也面對博士論文寫作的壓力，但仍然願意抽出寶貴的時間，幫忙我整理相關理論、核對參考文獻，以及校正初稿的文字。特別是詠青對於文字的敏感度與想像力，更是幫了我不少忙，她也是看過本書初稿最多次的人，當然若還是有文字上的錯誤，我還是樂於「概括承受」。禪宗有個說法：「智過其師，方堪傳授」，他們兩位肯定當之無愧。但也希望他們能夠覺得在「洪門」底下的學習，最終都能達到「入門一色，出門萬彩」的境界。

■ Have we passed?
創業創新祖師爺，約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter），在哈佛大學任教時，麾下有許多得意門生，其中一個就是開創數理經濟學，日後獲得諾貝爾經濟學獎的保羅．薩穆遜（Paul A. Samuelson）。
有此一說，因為薩穆遜的博士論文《Foundation of Economic Analysis》用了太多的數學方程式，所以寫好後，教授們不是很願意進入考室，因為沒有人讀得懂在說什麼。最後，當薩穆遜完成博士論文答辯後，口試委員會成員之一的熊彼得，轉過頭對著另一位成員、也是1973年諾貝爾經濟學獎得主瓦西裡·列昂季耶夫（Wassily W. Leontief）問說：「Well, Wassily, have we passed？」
希望每個人讀完這本書後，都會覺得，這是一本很容易理解的書，既沒有艱難的數學，也沒有抽象的理論。也希望大家認為這本書，不只可以跟自己過往的經驗、人生、閱歷、知識相結合，也可以提供大家未來思考問題、應付挑戰、創業創新的指引與參考。換句話說，希望這本書不只可以走進大家的心裡，也能引領著大家的內心走出去，探索另一個世界：創新的武林。

導論（節錄）

■ 你面臨的最大挑戰是什麼？
2014年初，我造訪一家生產車用電子零組件的台灣知名「隱形冠軍」企業，與公司總經理、行銷協理一起在會議室裡討論公司過往的成功經驗，熱烈的交談一直延續到會後的晚餐。在晚餐結束之際，我問總經理一個我訪談企業時一定會問的問題：「你們公司現在面臨的最大挑戰是什麼？」
總經理毫不遲疑地就說：「未來成長的方向，目前我們主要產品的市占率已經很高，但不確定下一個產品是什麼？」雖然該公司對於研發的投資一直不手軟，但這並不一定保證成功。主要原因是汽車產業對產品安全性要求高，認證程序很複雜，現在開發的技術，都是五、六年後才有機會上市的產品。當年公司成立之初，就已經面對這樣的問題： 「成立六年後，客戶才願意用我們的產品」。而如今，雖然該公司已經站穩腳步，但還是時時擔憂趕不上時代的變化， 無法滿足市場與顧客的期望。就像一位曾經「產學兩棲」的前輩曾經告訴我的：「在學術界，每天都覺得很悠閒；在產業界，每天都覺得很危險。」
這位總經理的問題並不是獨一無二，多年以來，我訪問過的許多企業，都面臨類似的問題：「接下來要做什麼？」、「不知道下一個產品在哪裡？」、「如何發展新的事業？」、「舊生意慢慢下滑，新生意又上不去」、「毛利愈來愈低，很難找到新的成長方向？」不管是受困於一個無法成長的產業，或是產品開發總是原地踏步，領導者愈來愈難面對改變組織文化、開闢新市場、發展新事業的急迫感。特別是當科技快速進步，持續催生各種全新的商業模式，變革就幾乎成為管理的同義詞。當成長的動力，靠的不是一壘安打或二壘安打，而是擊出另一支全壘打時，創新就成為推動企業成長與進步的關鍵所在。就如在電影《侏羅紀世界》裡，為了帶給遊客新鮮感所創造出的「帝王暴龍」，雖然這最多只能算是一支界外全壘打。
我寫作本書的目的，就是要為經理人提燈照路，指出如何走向創新驅動的永續發展道路。雖然創新的問題一向沒有簡單的答案，也不太可能有速解之道，但我經過中西對照、援古證今，上窮碧落下黃泉，甚至是「格物致知」後，所歸納整理出的創新策略思維與理論，應該可以為領導者與經理人提供一個快速的指引，讓站上本壘板的企業打者，從此不再矇眼揮棒，增加揮出全壘打的機會。
管理者更可以把本書當作是一本能在創新競賽中勝出的武林祕笈，書裡不僅收錄各家之長，也分析各門各派的不同創新手法，平時的閱讀修練，可以提升自己的功力，增加自己的見識。而在碰到發展困境與改革難題時，更可以快速提供創新氧氣，活化組織的變革能力。這本書就是要幫助每一個想要脫穎而出的組織，找到通往永續成長的康莊大道。

■ 創新六大策略
創新策略是以策略為體，創新為用，也就是要能善加利用各種策略理論，為自己的變革創新需求找到最佳解方。延續策略管理的一些主要學說，我提出創新策略可以歸納成六個不同的門派或觀點：能力、定位、簡則、整合、開放、賦名。如27頁圖一所示，我以兩個軸面對比它們之間的關係，橫軸為策略導向的內容（content），分為心法與招式。心法，就是主導邏輯與假設，指的是指導企業創新發展的基本概念。招式，則是策略選擇或方案，指的是可供企業選擇執行的具體創新策略與變革方法。縱軸是策略產生的程序（process），分為內、中、外三個面向。

推薦一／策略創新的整合思維／政大科管智財所教授／吳思華

民國82年，在恩師林英峰院長的託付下，我負責創辦政大科管所，將創新當做一個學術議題，納入科管所的教學與研究中，從此創新成為我們這群夥伴最重要的事業挑戰。在實務中，我們需要在傳統的商管科系中找到一個生存利基，在學理上我們需要和世界同步，為臺灣建構一套全新而有意義的知識系統。

二十年來，我歷經不同的行政職務，創新一直是工作上重要的指導原則，透過具體實踐嘗試理解策略創新的內涵。在學術上，除了個人的研究工作外，由於臺灣科管學界夥伴們的認真投入，臺灣學術界在創意、創新、創業各面向的工作均有可觀的進展，唯獨「策略性創新」一直沒有統合性的突破。

策略性創新可以概分成演進式創新、破壞式創新、創業型創新三類，這三類的情境不同，理論實務均有顯著差異。

「演進式創新」和一般的策略思維大致相同，分析組織的 SWOT後，善用已擁有的核心資源，同時透過新資源、新夥伴的尋找，在產品市場等營業範疇方面進行新布局。

「破壞式創新」是經營典範的重大改變，這和科技突破、國際區域經濟、以及在地社會共生、創新生態系統等大時代趨勢有關。這時候策略創新其實更需要有效掌握互助共享、零交易成本、邊際報酬遞增、創新生態系統等完全不同的經濟社會邏輯，翻轉各項資源的意義、調整顧客、廠商、供應商間的關係，提出新的價值主張、重新定義企業組織的內涵與疆界。

「創業型創新」則是在資金、土地、人員、組織等所有資源均歸零情況下的策略思考。創業者需要在現有企業環視下，運用新的策略邏輯，尋找市場缺口，提出新的價值主張，重組社會資源，創造全新的經營模式，謀求創業初期的生存之道，同時期盼能跨過死亡之谷、躍升向上。

當然，不論是那一類創新，策略的核心思維仍有其基本共通性，本書將其歸納成能力、定位、簡則、整合、開放、賦名等六項，言簡意賅、畫龍點睛，對學習者來說，是一個很好的架構。

在《創新六策》中最讓人眼睛一亮的是「賦名」。無中生有的創新，不僅要符合經濟社會的環境趨勢，更需要有一個能夠號召大眾支持的主張。因此，經理人如何在追求改變與創新時，將創新加以「賦名」，發展出重新認知內外事務的詮釋架構，引領相關群體的認可、呼應與支持，形塑有利情勢，確實是策略創新的關鍵議題。

本書的另外一個特色在於豐富多元的案例。在本書中讀者不僅可以簡單掌握策略創新的理論架構，更可以讀到各式各樣的實際故事。這些故事包括知名企業的作為、傑出經營者的理念，還有社會時事以及武俠小說中的情節，對比理論的思維，這些故事更引人入勝。

洪世章教授是國內策略科管學者中的佼佼者，教學研究俱佳。他在忙碌的學術生涯中，願意用入世的態度撰寫本書，是讀者之福。本書不僅讓人見識到洪教授的博學，更讓人深刻的感受到理論與實務對話的精采度。個人以為本書撰寫的體例本身就是一個創新的典範，將會為未來有關策略創新的研究開啟更多的可能，這也是未來社會科學的學術研究應該認真思考的方向。

推薦二／固本培元，執簡馭繁／大立光電董事長／林恩舟

作為一個企業經營者，總會拜讀一些國外知名管理學者的譯作，雖然偶而能從中得到一些啟發，但總有些隔閡不親的感覺，直到讀了這本「創新六策」，才知道為什麼會有這種疏離感。因為他們都欠缺一個「引入」的過程。也許他們的文筆很好，講起理論也能深入淺出，但因為所用的典故、比喻、甚至笑話跟我們或多或少都有些文化距離，所以自然而然很難產生共鳴。如同李安導演在2001年以《臥虎藏龍》獲得奧斯卡「最佳外語片獎」時所說的：「用一種文化去融合另一種文化」。少了這種引入或融合的過程，《臥虎藏龍》大概很難打開亞洲以外的市場；同樣地，外來的和尚也未必能念好經。

相對於之前閱讀國外譯作時總感覺不容易同在一個頻率上。當我在閱讀這本書時，是處在一種簡諧共振的思緒。許多晦澀的西方理論，經過作者的融合，也許是一段金庸武俠小說的情節、一句唐宋詩詞、一段歷史典故、一部電影、一種美食、或者一個台灣或美國的案例，都突然變得栩栩如生，發人深省。這讓人不得不佩服作者在學識上的深度及廣度，頗有「博古通今，學貫中西，雅俗共賞」的味道。

其中感受最深刻的就是「能力」與「簡則」這兩章。眾所周知，光電產業是學習曲線很長的產業，因為光學設計與製作有很多隱性的關鍵知識，很難用言語描述出來，只能透過不斷地試誤（trial & error），找出設計與製作最重要的「地基級」關鍵因素，再一點一滴把影響這些因素的變數從源頭一一拔除。這其中所需要的能力，是一種打地基的能力，也就是作者所謂的「固本培元」。也特別喜歡作者用「動功修習內功」，來描述這個能力累積的過程。因為每個產業都沒有捷徑，都不可能一蹴可幾，只有一步一腳印地從基層一層一層地累積上來：誠如作者所說的：「每一步踏出，全身行動與內力息息相關」，「每走一遍，內力便有一分進益」。

如果用「簡則」來分析光電產業，就是需要蹲馬步紮下基本功。品質、技術是獲取客戶信任的基本條件, 然後才有機會做好客戶服務建立關係；若只顧著維繫關係但沒有做好品質，關係再好相信也很難留住客戶。這其中的關鍵便是「惟精惟一，允執厥中」心法，專注在技術本位，並且要有恆心、要有毅力貫徹下去。也許有人覺得這不是什麼大道理，相信各位看了「簡則」這一章之後，才會真正領悟到簡單本身就是一門大學問。因為「大道至簡」，面對愈複雜的情勢，愈要把握簡單的法則，才能「執簡馭繁」，抓住各種可能的機會。就像鄭板橋《題竹石》所說的：「咬定青山不放鬆，立根原在破巖中，千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風」。

當然，除了「能力」與「簡則」之外，這本書的很多心法及招式也都非常具有參考價值，即便不是自己所長。所謂他山之石，可以攻錯，愈是非自己所長、愈是自己所不熟悉的，反而愈是能啟發警示或反省的作用。例如第六章「賦名」就給了很大的感觸。言語是非常重要的，所以也需要審慎對待。這種的力量可以用來說服反對者，把不可能化為可能，或者將未來導引到自己想要的方向上；簡言之，就是在思想的層次上，不戰而屈人之兵。

文末以「固本培元，執簡馭繁」自勉，同時極力推薦這一本好書給各業界的朋友，希望大家能透過「六策」的啟發，找到自己更適切的經營之道。

第一章　能力
本章討論創新策略的基本思維：從核心能力或專長的觀點，來開展未來的創新成長。我會介紹核心能力與固本培元對企業創新的啟發，也會分析能力極致與效率至上所發揮的「唯快不破」效用與威力。所謂「福兮禍所伏」，核心能力也可能因為制度化，而成為妨礙企業創新的核心包袱，因此，接著將導入「破壞式創新」的觀點，討論如何協助大企業成功重整組織，再度靈活地舞動創新。
電影《少林足球》裡，由周星馳飾演的阿星，率領他的少林師兄弟，利用各自的武功專長，包括他自己的大力金剛腿，大師兄的鐵頭功、二師兄的旋風地堂腿、三師兄的金鐘罩鐵布衫、四師兄的鬼影擒拿手、六師弟的輕功水上飄，在足球場上創造出驚人威力，勇奪全國超級盃冠軍。
就像《少林足球》故事一樣，善用原有的專業能力與技術專長，創造出新的空間，在另一個舞臺發光發亮，就是做到「能力創新」。
日本最大半導體製造商東芝（Toshiba），2014年將其原本配備無塵室的閒置軟碟工廠，改造而成「橫須賀東芝無塵室農場」，來栽培有機蔬菜。東芝利用它的核心照明技術，控制最適合植物生長的燈光與溫度、空氣過濾、用水製取裝置、工作服清潔等，也都是應用公司既有的無塵室技術標準與流程。
台灣電源供應器領導廠商台達電，也將它們的電源管理、風扇系統及照明技術能力，拿來經營植物工廠。同樣的，金仁寶電子也將無塵室用燈、用水、空調等高科技產業的生產設備，拿來培養有機蔬菜。這些電子大亨變身科技農夫的多角化作為，都是能力創新的具體實踐。
本章所介紹的能力創新，強調的不是由外而內（Outside In），而是反求諸己，是由內而外（Inside Out），從自己的核心能力與專長出發，來思考創新的可行性與作法。法國哲學家沙特名言：「他人即地獄。」創新就是要聆聽自己內在的聲音，不看對方來見招拆招，就如傳統中國武術裡所強調的「不招不架，就是一下，有了招架，就是十下。」

■ 核心能力
策略學者普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）所共同提出的核心能力（也譯為：核心專長、核心能耐、核心競爭力），是能力創新的主要論述基礎。核心能力基本上是以知識、技術為基礎，經由組織學習、發展、培養而形成的特有資產。例如：豐田（Toyota）的生產體系、聯邦快遞（Federal Express）的運籌管理能力、花旗銀行（Citi）所建立的良好商譽等。一旦培養成功核心能力，不但能為企業賺取超額的利潤，且不容易被對手仿冒與抄襲，築起潛在進入者的屏障，以確保本身的競爭優勢不受到挑戰。
普哈拉與哈默爾以大樹的概念，比喻核心能力與企業成長的關聯性，核心能力就是這棵樹的根部系統。事實上，最能夠代表核心能力概念的中國字，就是樹木的「木」，「木」畫一橫是「本」，本的意思就是樹根的「根」。
中國傳統思想原本就強調固本培元。「元」是初始、開始的意思，所謂「一元復始，萬象更新」。應用在創新策略，固本培元的概念即可解讀為：企業應該照顧和開發自己的核心能力與專長，甚至培養與精煉，讓核心能力幫助企業找到新的發展方向。
電影《葉問：終極一戰》片尾，葉問寫了一幅對聯：「處世樹為模，本固任從枝葉動；立身錢做樣，內方還要外邊圓。」固本，不只可以培元，也就是發展新事業，同時讓企業可以專心致力於本業研發，避免在不熟悉的領域裡尋尋覓覓，困擾煩心。

■ 推動創新必備的VRIN資產
本田（Honda）的傳統核心能力建立在引擎技術，所以新推出除草機產品，就是依循核心能力驅動的創新成長思維。順此邏輯，本田宣布要造飛機，就不令人意外了。因為機會總是留給有準備的人，而累積與精進核心能力與專長就是為未來做好準備。
施華洛世奇（Swarovski），以加工水晶玻璃工藝品聞名，專長的核心技術是研磨砂輪，這本來只用以磨玻璃、切水晶，但因做得不錯，累積多年的技術後，發現公司的技術也可運用來研磨及切削半導體製程設備，意外促成公司的多角化經營。施華洛世奇的創新過程，雖不像本田有清楚的發展意向，更是無心插柳柳成蔭，但也是一種依附核心能力的骨幹，所發展出來的創新事業組合。所謂「縱橫不出方圓，萬變不離其宗」，正是這個道理。
把服務發揮到「語不驚人死不休」層次的大陸火鍋店海底撈，靠的是從四川老鄉培養出來的員工，「打仗親兄弟，上陣父子兵」，原因就是大多數人在熟人圈的道德水準會比在陌生人群中要高，這對於員工大都來自社會底層的餐廳更為重要。而且任用熟人與老鄉也能促成正向的團隊氣氛與組織氣候。海底撈創辦人張勇指出：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。」、「海底撈的所有作法，別人都可以複製，只有海底撈的員工是沒法複製的，這就是海底撈的核心競爭力。」
喬治．歐威爾（George Orwell）的著作《動物農莊》（Animal Farm）裡提到：「所有動物都是平等的，但有些動物比其他動物更平等。」企業也是一樣。企業的能力可以包括人員、設備、技術、資金等具體的有形資源，像是產品設計、資訊、品牌，還有與供應商、顧客、政府的關係等等無形資源，也含括作業程序、文化、價值觀等等。這些都是重要的資源資產與能力，但並不是每一種能力都會成為驅動創新成長的引擎，它至少需要具備四個要件：有價值的（Valuable）、稀少性（Rare）、不可模仿性（Imperfectly Imitable）、不可替代性（Non-substitutable）。就像本田的引擎設計製造能力、施華洛世奇的砂輪研磨技術、海底撈的四川老鄉一樣，因為具備這些特性，所以才能推出新產品、開發新事業，或是激發更多的服務創新，創造持續的市場價值與優勢。