10個關鍵詞讓管理完全不一樣

自序

我在一九七○年代加入特易購（Tesco）時，只是個行銷生手，但野心勃勃。當時英國的零售業還相當不成熟，正在擺脫折扣商店名號的特易購，只賣食物，在英國海岸以外也沒有別家分店。特易購在一九八○年代迅速成長，但直到一九九○年代中期，仍然落後位於英國高街（high street）的兩大零售巨頭：桑斯博里超市（Sainsbury）及馬莎百貨（Marks & Spencer）。
我在特易購當了十四年的執行長，二○一一年離開時，特易購的成長已超過桑斯博里超市及馬莎百貨的六倍之多。現今，特易購是全球第三大零售商，一共擁有六千多家店面，遍布歐洲十四個國家、美國及亞洲。特易購已經深入全球一半以上人口的生活之中，銷售產品非常廣泛，從麥片到保險，手機到香蕉，衣服到平板電腦；無論在實體商店或虛擬網路上，每星期都有上百萬名顧客到特易購消費。
特易購的轉捩點，是英國商業史上最非凡的事蹟之一。那要歸功於許多因素的組合：努力不懈地提供顧客有價值的商品及服務，以贏得顧客的忠誠度；持續地創新，例如創立顧客忠誠會員卡制度、零售服務、新產品規格等；以及最重要的是，員工一心想成功的意志力。
我原本無意寫書。這要感謝史坦恩（Danny Stern）鼓勵我，把平時一系列的談話編輯成一本有關管理的書。此外，我跟編輯威卡克森（Nigel Wilcockson）合作得很愉快，他總是不斷鼓勵我，而我對於他能將我想要闡述的理念，塑整成一致性的架構與風格，令我讚嘆不已。另外，我對布里吉斯（George Bridges）始終如一的支持我、提供我無以計量的協助、忠告及建議，著實銘感五內。
我真的感到很幸運可以在特易購工作，並遇到很好的同事。如果要一一列舉他們的名字，恐怕可以寫成一本書；但如果只列出一些人，對那些被略而未提的同事，我又不小心冒犯了他們。我在特易購工作超過三十年，幫助我的人實在太多了，少說也有好幾百人，我實在無法從頭開始列舉。大部分的同事都曾對我釋出善意、好心地協助我，也有很多人給我非常重要的幫助，還有一些朋友與同事多年來也都很耐心地支持我、賜予指教。
還要特別感謝我的內人艾莉森，還有我們的孩子湯姆、凱蒂和大衛。從他們身上我獲得了愛、支持與歡笑。

前言（節錄）

這本書是關於我在特易購成長期間獲得的經驗。讀者可能會覺得大部分的內容都很簡單，也淺顯易懂，然而，就像我在世界各地遇到不同文化的人，或是跟不同國籍的人共事時所感受到的一樣，我也很訝異地發現，原來不單是做生意這件事，就連生活本身，其實都是奠立在一些很基本、簡單的道理上。不過，正因為這些道理太淺顯，所以大部分的人都把它們拋諸腦後，很多聰明人甚至忽略了它們，並把「簡單」誤解為「簡化」。其實，我們一直以來之所以會有這種想法，是因為我們生活的世界太複雜，才會理所當然地認為解決問題勢必也是相當複雜的一件事。
因此，許多人認定自己根本就沒有能力解決問題，而且總認為解決問題是別人的責任，如果不是由像你主管那類等級的人來負責，那就是他們的主管，或是國家元首、聯合國祕書長之類職位的人。總之，就是除了他們自身以外的任何人。他們很輕易就相信，這個世界根本就困難重重，我們無時無刻都得面對很多難以克服的挑戰，想要發揮野心、實踐夢想，根本就是遙不可及的事。無論是在政治界、私部門還是公部門，大多數人都選擇認命。我認為，現在該是大家重新思考的時候了。
這個世界確實複雜。我們所面臨的全球性挑戰，像是人口增長、氣候變遷，以及如何規範全球經濟體系等，統統都是複雜難解的問題。在企業中，數位革命對產業結構的影響，像迷宮般難以理解的規範及法條，以及金融市場的複雜性等，使現代人的生活比以往更加錯綜複雜。然而，無論是面對全球性的挑戰，或一家公司的管理問題，其實最簡單的解決方法，就是良好又持久的解決方案。那是我們大家都可以了解的方法，往往也是奠基於明確價值觀和原則的方法，所以每個人都可以明白並掌握。
我在特易購成為今天這個規模的過程中，學會了這些基本經驗，並以此克服了一些艱深複雜的挑戰。撰寫這本書的目的，就是嘗試與各位讀者分享這些經驗。全書以十個箴言說明最基本的管理本質，這些都是從我的經驗中得來的。我希望凡事以最簡單的方式來解決，這多少反映出我個人的一些特質：例如，很多人說我不太懂得人情世故，過於坦率，說話又直中要害，這倒是真的。遇到重要的事情，我就是直言不諱，有時確實免不了會冒犯到別人，但至少可以避免不必要的誤解。
這本書並不是有關我在特易購的職業生涯發展史，雖然接下來我要談的，顯然都是根植於我在特易購三十多年的工作經驗。特易購的故事還是進行式，而我僅僅是其中的一個角色，是它整個發展過程中的一部分而已。我期待讀者接下來會讀到特易購一些成功的關鍵，但請不要誤會，特易購的成功並非單一個人的功勞，而是成千上萬的人朝向一個共同目標辛苦奮鬥的成果。只要是有關我職業生涯的書，都可能會給大家一個錯誤的印象，認為特易購的成功完全是我一個人的功勞。確實，當我自己第一次讀這本書、甚至再讀一遍時，我都還不時擔心，我可能會造成大家這類誤解。如果是這樣，在你們還沒閱讀第一章前，我在此先跟大家致歉。傲慢，是常見的過失，也是我希望自己能避免犯的錯誤之一。
經營事業不可能不會犯錯，我當然也免不了有所失誤，例如我擔任行銷總監（Marketing Director）時第一次做的廣告宣傳、我們企圖在各家分店裡面設置餐廳，以及我們在台灣發展失敗等。要列出清單，將會是很長一串。這些也反映出一個事實：商業就是冒險的事業。不涉及風險的決策，不是會讓事業輝煌成長的決策。訣竅在於從錯誤中學習，這些錯誤才不會成為致命傷。
如果今天我要為我在特易購犯下的錯誤接受審判，我很肯定我的律師可以為我做一些答辯，也可舉出其他我該認罪的案例。然而，我寫這本書的目的，並不在於讚揚我所做過的決策，或為之辯解，而是要傳授我在事業生涯中學到的經驗與教訓。至於功與過，我會留給別人來當法官、陪審團做裁定。
雖然這本書有很多經驗來自零售這門專業領域，但它其實不只談零售業。無論讀者平時做什麼、或從事什麼工作，這些經驗都很實際，適合大家運用。當你讀到「顧客／客戶」（customers）這個詞時，千萬不要認為「我並沒有客戶呀！所以這本書裡面談論的，根本與我無關。」幾乎每家企業都有客戶。在私部門，一些公司可能會談到他們的客戶，或是所謂的「買家」（buyers），買家指的就是他們的客戶。對公部門來說，一般公民雖然沒有直接參與錢的流通，但他們「通常」就是公部門提供服務的使用者，也就是公部門的客戶，因為他們已經藉由納稅支付了費用。我用「通常」這個詞，是因為有些服務是沒有選擇的，也就是說，公民只能接受公部門提供的服務項目。如果公部門經營得很成功，那這類組織也必須具備相當明確的目標、流程和其他一些特性。後面我會補充說明。
這本書也不只是專為大企業中居高臨下、對未來感到憂心忡忡的管理高層所寫的。書中許多的觀察及經驗，都與管理的任何努力息息相關，無論事大事小。
我希望再次強調，即使讀者不認為自己是個管理者，你可能還是會發現接下來的內容對你的日常生活有所助益。如果你在一家小公司工作，或你是小團隊的一員，你的機會便在於如何處理好工作中的人際關係、如何做出艱難的抉擇，以及如何擬定和實施各項計畫。而這本書無疑可以幫助你。它不是像一些神奇的萬靈丹，或像蛇油推銷員舌粲蓮花說的「成功和幸福的祕密」。如果是的話，你很快就會討回你的錢（而我身為零售商，把退款視為一種失敗）。我現在就可以讓你們大失所望，因為人生並沒有所謂像銀子彈命中靶心那般，幸運地就能擁有幸福人生和成功事業。任何告訴你有那回事的人，是在撒謊。但是，這世界確實有一些簡單的真理，再加上辛勤地工作，就能增加成功機會。這就是一切。

第九章 競爭
競爭有利於消費者。各位不常看到這種說法，是因為「競爭」常被視為骯髒卑鄙的字眼。然而對我來說，競爭才是善的力量，不只是對企業界，對整個社會都有好處。
（……）我相信競爭和市場經濟可以造福全人類。我知道很多人對於競爭和自由市場的信心，因為二十一世紀初一些貪婪且不計後果的金融家而深受打擊，那些笨蛋帶來難以估量的損害。金融監督與管理的失敗，的確是應該要解決的問題。但同樣重要的是，我們更要堅持開放競爭，讓大家明白自由市場會帶來什麼好處。
（……）當然，競爭讓人不安。競爭就是想方設法排擠、消滅對手。對手們也必然會這麼做，它們的執行長和成千上萬名員工每天都在算計，想要贏過你、搶走你的生意、打敗你。這情況跟政客沒兩樣，只是你每天都在競選，而不是幾年才來這麼一次。
因此，逃避競爭就變得相當誘人；同樣誘人的是，也許你已經擊敗對手而躊躇滿志。你贏了，就不再兢兢業業如霆如雷。或者，你面對某個對手，歷經苦戰，卻疏忽了背後又有其他對手匍匐前進，也許你發現背後有異，還說「我們現在暫且不必擔心他們」。像這樣的狀況不只是個錯誤，更是白白浪費了機會。你要欣然接受競爭。競爭！絕不退卻。
在熱熱鬧鬧的零售業打滾多年，我明白競爭對手——和競爭行為本身——就是最好的老師。我不喜歡坐著空等，等待競爭對手到來。我比較喜歡主動把他們找出來。我也不是只想去找尋他們的過錯及弱點，這不難做到，卻也是自滿的徵兆。我想研究對手，是因為這樣可以向他們學習。那些最強的競爭對手就是我最好的管理顧問，我會研究他們的營運、他們的產品，或者只是瀏覽他們的網站，了解他們的想法、研究調查和計畫，這些都是免費的學習。
（……）此外，你愈是透過傳統成規、藉助分析師和專家的定義來思考競爭，就愈不容易發現隱藏的競爭對手。最大的威脅是，你根本不知道競爭何在。為了發現潛伏在市場深處的未知威脅，你必須像個消費者一樣來思考和行動。拋卻傳統常規，不受限於門戶之見，不能光從自己的角度來看自家生意，而是要像個消費者來思考，從消費者的需求、希望和要求來思考。然後依循直覺，保持好奇心，仔細觀察周圍狀況。此時無形而難以量化的人類資產，直覺和經驗就會發揮力量，你要跟著它們走。
我經常發現預料之外的威脅不是來自其他業者的行動，而是新科技發展而衍生出的新產業。例如，我們的非食品類商品，像是洗衣機或腳踏車等的送貨到府服務，原本是以目錄零售商阿果斯（Argos）為對手，他們可以送貨到府，也可以讓客戶到倉庫提貨。最後我才想到這個假想敵完全錯誤。我突然明白真正對手不是阿果斯，而是亞馬遜（Amazon），它當時雖然主要是賣書、唱片和光碟，但很可能擴增新商品。一旦它開始跨界，必定成為強大的競爭對手。我們也不能不面對它，這表示我們要大幅擴充格局，改變流程，開發全新產品類別，提升線上戰力並加強物流。
對零售商來說，能否領先對手一步至關重要。不管別人怎麼說，零售業可是最殘酷的產業之一。各個零售商都使出渾身解數，向消費者展示商品，希望邀請他們上門參觀，最好就是前來採購消費。來不來、買不買的權力，都操之在顧客手上。他們會做出選擇，而他們的選擇對眾多零售商來說，就是立即、有時甚且殘酷的判決。這就是一翻兩瞪眼的競爭。
這種事情，每一天、每個小時都在發生。此時此刻也許賣得很好，顧客都很滿意，但下一刻或許豬羊變色，你讓顧客失望，所以他們轉向別處購買，判你三振出局。像這樣的經驗讓零售商不敢掉以輕心，必須時時保持警覺，每天都努力爭取客戶。戰鬥非常激烈，而且利潤微薄，任何零售商都不能輸太久。身為零售業者，你一早醒來就會感受到壓力，必須為生存而戰。
（……）競爭也導致選項大爆炸。我在一九七九年加入特易購時，我們販售的商品品項只及今日的十分之一。在二十一世紀的最初六年內，英國四大零售商平均一天就推出三種新商品。也就是說，消費者的選擇每天增加十二個，持續了六年之久。
不但商品選項增加，連商店的選擇也增加。以英國而言，九五％的民眾在住家十五分鐘路程就有三家以上不同的超級市場可以選擇。商家選擇擴大，也會讓顧客更常貨比三家，而顧客的確在一個月內，平均會光臨三家不同的超市。這些不獨鍾一家店，喜歡常常變換口味的顧客，每年可以帶來一百億英鎊的生意，因此各家超市對此競爭十分激烈。
競爭也間接對社會帶來一些好處。工作：特易購每年平均二十分鐘就創造一個新工作機會，如此情況維持十年之久；繳稅：十多年來，特易購總共繳了三十五億英鎊的稅，足夠在英國設立一百六十家新中學。當然對供應商也極有好處。各位下次在拿購物車裡的東西在櫃檯結帳時，不妨想一想到底需要多少人的辛勤努力，才能把這些東西交到你手上。農民、食品加工業者、釀酒廠、漁夫、小型製造商、運輸業者，供應鏈就像人體血管一樣，遍布整個地區、國家和整片大陸。
以上都是競爭帶來的好處。不過它在商場上到底是怎麼發揮效用的呢？我在特易購的時候，碰到最棘手的競爭對手是兩家零售業巨頭：阿爾迪和沃爾瑪。
從競爭中學習
從過去到現在，阿爾迪和沃爾瑪都是兩家實力強大的零售商，我們在家鄉時就面對它們的挑戰，到我們擴展到海外時大家又碰頭。這兩家零售商看來似乎很不一樣，營運方式也大有不同，但它們有些共同的重要特徵：兩家都是面對大眾的折扣零售業務，都是由優秀企業家創立，從傳統零售業中發展出深具破壞性的新手法。我要強調其中的「破壞性」，它們的方法和系統劇烈改變各自的本國零售市場，刻意壓低成本的做法讓許多企業不支倒地。
（……）阿爾迪開幕後，對我們的打擊的確相當大，事後來看，這可真是幸運。因為這表示我們一定要反擊。如果當初衝擊小一點，我們或許還會假裝沒事。當然，如果那樣子的話，阿爾迪可就稱心如意了。
在一九九○年代初期的經濟衰退中，我們的顧客也都在苦苦掙扎，他們都想省點錢，而阿爾迪則保證提供「史上最低價」。幸虧我們做了研究和調查（詳見第一章），發現顧客心裡是這麼想的：「我喜歡特易購，可是必須到阿爾迪買東西。」這時候我們做出正確決策，決定把價格調到跟阿爾迪一樣，讓顧客不必再掙扎抉擇，最重要的是，還是維持原本的優良服務。我們還是一流的特易購，而不是二流的「山寨阿爾迪」。
這可不是容易的任務啊﹗我們特別推出一類商品，稱之為「價值線」（Value Lines）。這些商品不耍花招，純粹就是為了低價供應。我們也老老實實地標示出來，不會損害顧客原本對我們品質的認知，或者違背以前為了搶別家店（例如馬莎百貨）的顧客所提出的訴求。我們光明正大地宣示，這類商品是專為預算比較緊的顧客做準備，運用醒目的藍、白配色包裝。由於多年來我們以桑斯博里和馬莎百貨為對手，一向著眼於消費能力較高的顧客，如今突然反其道而行，力推低價品，有些股東就以為我們已經失去準頭迷失方向。其實我們這樣才是正確解讀市場，從競爭中學習，緊緊追隨顧客。這個反擊非常成功，讓阿爾迪措手不及，它可能還沒如此吃癟過。
此後我們開始邁向長征之路，慢慢調整各個部門，引進新系統，在管理上做出許多創新，提升整體效率。我們不但要在阿爾迪的場子扮演阿爾迪，而且還要做得比它還好（例如，我們仿效阿爾迪的棧板陳列，但又在棧板上加裝滑輪以利移動。這些說來雖是小東西，但全部加起來可就是大幫助）。我們省下的每一分錢，全部加起來可就不少，也都回饋給消費者，用以提供更好的服務和更好的產品。十多年來，實質價格年年降低。我們努力讓自己進入良性循環，降低價格、增加銷量，再以此降低價格。
當時的壓力大的不得了。在工資、能源及土地成本年年上揚之際，我們的實質價格卻連續十年調降，每次跟廠商談預算的時候，他們都希望我能鬆手，好讓大家喘口氣。股東們也一直要求提高股息，而不要只會幫顧客降價。我一再提醒公司員工，如果不想被對手逼到死，就是讓自己置身於持續不斷的壓力之下。幸虧我做得沒錯。在那段期間，我們逐漸穩定地搶占市場，利潤也漸漸提高，可以進行長期的品牌投資，維持最佳狀態。
阿爾迪和利德也獲得一定成果，但只是在較差的折扣市場。從一九九○至二○○五年之間，折扣商店的市場占有率大致都維持在四％到五％左右，從來不曾坐大成主流，像他們在德國那樣攻城略地。
（……）歷經十五年的努力，穩步推進，特易購如今在中歐地區已經是市場的領導者。這個成就可不簡單，因為阿爾迪和利德超市都是強大對手，簡直不讓你稍稍喘口氣。然而，我們在海外吹奏凱歌之際，一個更可怕的競爭對手侵門踏戶在家鄉出現了：沃爾瑪。
（……）沃爾瑪在一九八八年開設第一家超級購物中心（supercenter，也就是美國版的超級商場），這種超大型賣場裡販售食品和一般百貨商品。到了一九九○年代中期，大概沒有哪個零售業者敢跟沃爾瑪分庭抗禮正面對戰。不僅是不敢開戰，管理顧問都建議其他零售商最好想辦法跟那頭巨獸做區隔，以免不小心被它壓死。這個策略等於是把地盤雙手奉上，於是沃爾瑪就成為低價品的市場領導者。到了沃爾瑪踩進英國時，已經是全球最大零售商，也即將成為全球最大企業，其規模是特易購的五倍。
沃爾瑪以一百億美元收購阿斯達超市進入英國市場。我接獲消息時正在泰國開會，剛好是在提問時間。這時候你就知道練習故作鎮定有多麼重要，儘管心裡想著「天啊，怎麼辦﹖」，外表還是得保持一派沉穩。我得承認，我一開始心想「現在還開什麼會啊？得盡快奔回英國才行」。不過我知道這樣也未免太驚慌了，所以勉強自己冷靜下來，繼續進行當天行程。雖然我不敢說自己像德雷克（Francis Drake）碰上西班牙無敵艦隊時那樣好整以暇，打完草地滾球才從容上陣，不過那個喘息空檔的確讓我鎮定下來，集中思考，好好看清沃爾瑪的舉動。
面對這樣的威脅，我該給自己公司什麼樣的訊息才對？這個威脅當然是很嚴重，但我不想讓自己的公司被恐懼壓垮。不過我也不想要大家裝作沒事，假裝沃爾瑪沒什麼大不了的。它的確是個很大的威脅。
我們當然都耳聞過，也很欽佩沃爾瑪，但彼此從沒什麼瓜葛，所以我們也不知道它的營運成本到底比我們低多少。當然一般認為（但我們可不認為）美國企業的產能高於英國，而且也不必囉嗦，反正沃爾瑪很快就會擊垮英國業者。
有一點我們的確是相當焦慮，就是沃爾瑪在非食品方面的營業額很大。當時特易購剛跨足一般百貨不久，而這個類別又比較注重規模經濟。我們擔心沃爾瑪在一般百貨具備火力優勢，要是它拿這方面利潤來補貼食品展開攻擊，那我們就很吃力了。
不過我們還是堅守特易購的做法：向沃爾瑪學習，但照樣緊跟著顧客走。換句話說，我們以顧客為中心的基本策略絕不改變，同時也尊重競爭對手，盡全力向沃爾瑪學習。這些都不是空口說白話，我們的確是把它摸透了。我們最資深的管理團隊，就是每天負責公司營運的這些人，個個親自跑遍美國、中國，只要沃爾瑪開店的地方，我們都會去瞧一瞧，看有什麼可以學習的優點，也確實發現許多令人敬佩的地方。在這個以事實取代迷思的過程中，我們團隊也逐漸建立自信，知道要怎麼展開反擊。一般百貨商品正是競爭的關鍵，我們必須盡快建立具備競爭力的全球供應鏈。
雖然在一般百貨商品方面，我們的販售量還比不上沃爾瑪，但也是成長迅速。我們也知道自己擅長建立精實供應鏈，這是我們在英國供銷生鮮食品取得的經驗。只要能提升供給和配銷的效率，就可以彌補我們支付給製造商的較高價格（因為我們需求量較小）。我們很快擴大賣場，以提供完整的食品及其他商品，引進新營運型態、新商品範疇，擴增新服務，採用新低價。雖然沃爾瑪的訂單可以讓十家中國工廠生產它要的家用品（例如烤麵包機），但只要我們的訂單可以滿足單獨一家工廠，就可以跟巨獸競爭。我們靠這些方法創造出來的動力和氣勢，遠不只是消極承受沃爾瑪的衝擊而已。
長期而言，跟沃爾瑪比起來，特易購的產能算是非常好，在食品方面甚至強過它，儘管有些人還是喋喋不休地指稱沃爾瑪規模大又是美國業者，所以它的產能一定比較高。事實上，在沃爾瑪進入英國市場之後的五年內，我們的市場占有率上升，獲利也增加。這場艱辛對戰更加鞏固我的觀點，在廣袤遼闊的全球零售市場中，還有許多空間讓沃爾瑪、特易購、阿爾迪等諸多業者同場競技。沃爾瑪激發出我們最大的力量，在這場戰鬥中，特易購和其他一些主要零售業者無不使出渾身解數來跟沃爾瑪競爭，而最大受益人就是消費者。