這不是我們做事的方法！：組織的興起、殞落，再崛起

該換一種做事的方式了／蕭瑞麟（政大科技管理與智慧財產研究所教授）

科特（John Kotter）是美國哈佛商學院教授，在領導與變革領域頗具知名度，所以其實我的推薦序對《這不是我們做事的方法！》這本書只是錦上添花。科特一反過去學院派的寫作風格，這次以伊索寓言的方式，用說故事來談變革，令人感到新鮮。短篇的寓言故事企圖讓經理人理解，若食古不化，眷念過去的成功模式，抱持僵固思維，失敗是必然的。
這本書以狐獴一族為故事背景，描述狐獴面對突如其來的環境改變（禿鷹密集來襲，食物又短缺，內部驚恐亂成一團）時，如何化逆境為順境。科特透過狐獴的故事闡述領導與管理在變革過程中分別扮演的角色。為了不破梗，故事我就不多說。組織必須展開變革時，事務必須管理，眾人必須領導，制度必須改變。我就以此來談談這本書想要帶給讀者的三個訊息。

做事的方式
變革不能喊高調，展開組織變革時必須落實執行面的工作，舉凡擬定工作計畫、編列預算、分派工作、評量成果、推動解決方案等。這些「雜事」的落實都必須靠嚴密的管理。麻煩的是，企業往往發展出一套規範之後，工作與思考都會僵化。大家都習以為常時，一旦遇到要改變，就會以「這不是我們這裡做事的方式」為由，拒絕改變，也因此阻礙變革的萌芽。
電子書技術最早是索尼研發的。然而由於各部門墨守成規，不願改變，過時的制度更造成內部相互競爭。後來，亞馬遜超越索尼，蘋果iPad也超越索尼。當企業成功十年、二十年或更久，漸漸會由自滿、自負而產生自戀。老派不願意改革，導致企業陷入僵化思維；若新派提出革新方案，患有「僵思」症的主管就會提出過去的豐功偉業，暢談成功的往事，批評改革的諸多缺失。就算新派偷偷展開變革，也因為土法煉鋼而使革新一事無成，結果革了自己的命。
展開變革時，首先要改變的，就是做事的方式，也就是既有的管理方式。

做人的方式
接下來是領導。遇到僵化的組織，領導人首要面對的是「失能的團隊」。團隊成員雖然各個身懷才華，卻無法合作，使得創新難以推展。彼此不信任，成員之間便會相互推敲，隨時擔心被人暗算。真話不說出，組織就無法學習，埋下許多小危機，等著有一天被點燃。科特總結，要啟動變革，領導人必須發揮「做人」的力量，遵循八個步驟：建立危機意識、建立同盟、形成策略願景、集結志工團隊、排除阻礙、贏取短期成效、帶領團隊漸漸加速前進、促成變革制度化等。

作亂的方式
組織變革最具挑戰的是：改變過時的制度。改變制度這件事技術上說起來不難，但因為牽涉到內部各黨派複雜的利益，所以變得窒礙難行。不過，組織之所以跟不上時代的腳步，究其根本原因，就是制度。改變組織不良的制度才是變革得以持久的關鍵。然而，改變制度常會被老派的主管誤解為「犯上作亂」，而欲予以壓制。領導變革時，必須仔細安排「作亂」的方式，理解組織的脈絡，找出制度的盲點。如此才能使變革持久。
面對組織老化的企業，這本「故事書」將是策動變革的起點。由狐獴寓言中，我們將看到許多改變的可能。

前言

禿鷹已經神祕地從食腐動物變成殺手了！沒有人知道原因何在。這些可怕、恐怖、致命的飛禽，可能是導致麥特家族瓦解的最後一擊。
麥特是一隻狐獴──這些小巧的非洲動物，人類覺得牠們可愛又討喜。麥特就像所有的狐獴一樣，有牠獨特的個性和才能。牠向來害羞，然而一旦心中有定見，就會變得有點固執。但是牠忠誠可靠，加上和善的笑容，多才多藝又樂於助人，這些與生俱來的特質，使得牠深受大家喜愛。牠一直過著知足常樂的生活，而老天爺也一向待牠不薄。
但是，好景不常……
因為雨季彷彿消失了，這使得牠那些毛絨絨的族人，再也無法擁有足夠的食物。每天至少有一餐，麥特會少吃一些，好讓那些老弱婦孺可以有多點東西吃。但這對於解決食物缺乏的問題，幾乎毫無幫助。掠食動物增加的數量之多──唉，該怎麼說，麥特從來沒見過這種情形。有些狐獴認為這一切都環環相扣：雨下得愈少，食物自然也愈少，這種狀況導致掠食動物莫名其妙的行為改變。但沒有人確切知道，究竟發生了什麼？
牠們的看法彼此分歧，更別說有誰可以針對這些新出現的問題，提出任何有建設性的新主張。面對這種狀況，麥特和其他同胞一樣，都感到無比挫折。更糟的是，光是想搞定日常的例行工作，都變得愈來愈困難。
其實，麥特也並非完全沒聽到任何可行的新想法。牠有兩位很有創意的朋友，譚雅和阿狗，牠們想出一個可能可以找到更多食物、減少浪費的辦法，以及一個也許可以更快偵測到掠食動物的方法。但是，牠們倆所得到的回應是：「這不是我們這裡做事的方法！」卻讓牠們彷彿撞上了一道牆。這種回應，如果仔細想想整個處境，實在沒什麼道理。麥特努力想要說服大家明白，為什麼這樣的說法很不合乎邏輯。牠跑去找那些從小和牠一起長大、最要的好朋友們訴說，牠也跑去向牠們的家族酋長訴說，但是都徒勞無功。
麥特累壞了。因為牠深受器重、部落的大老闆之一──一位阿法（Alpha，狐獴部落對大當家的尊稱），不斷地交辦任務給牠，一下要牠做這個，一下要牠做那個。牠肩上扛的擔子愈來愈沉重。過去牠絕對不是那種整日默不吭聲，或是憤世嫉俗的人。但是，現在牠已經變成這個樣子了──一隻非常抓狂的狐獴。

介紹

這個故事談論的，是有關於我們每個人現在幾乎都正面臨的重大議題：改變的速度正在加快，讓人很難看清事實，或做妥善的因應。而當我們無法避開危險，抓住機會，創造我們真正想要的結果，生活將變得很不愉快。而這一切都有可能發生，因為我們看到很多人正處於這種狀況。
在這裡，我們選擇以寓言的形式表達──故事中安排一些角色，包括麥特──因為寓言可以呈現重大的議題，讓許多人都很受用。而這裡所談論的議題，真的很重要。想了解我們可以如何獲得更好的結果，我們必須更清楚地了解，組織如何興起？為什麼它們會經常陷入掙扎？無論它們過去曾經多麼成功，以及它們為何會殞落。我們必須更清楚地了解，有些組織是如何再度崛起，達成它們的使命，並且創造出偉大的成就、貢獻與財富。在這些故事裡，可以幫助我們看清楚紀律、規畫、可靠性和效率所扮演的角色。以及熱情、願景、參與、速度、靈活和文化的作用。此外，還談論管理與領導力等議題，而領導力不只和辦公室裡位居要職的那些主官有關。
我知道這對一本小小的書來說，分量多了一點。而且關於這些議題，可以談論的確實還很多。但是我們認為，現今有關於成功的一些基本觀念，很多都已經變得模糊不清。只有當我們開始撥開重重迷霧，才有機會為我們的企業、政府、非營利組織，以及我們自己，將二十一世紀出現的挑戰與威脅，轉化為激勵人心的機會。我們可以不厭其煩地討論有關於這個故事背後所呈現的想法和見解，以及幾十年來有關於它們的研究。但是在這裡進行這樣的討論，將會破壞我們希望達到簡短、有趣、有用，而且發人深省的目標。在這本書最後的結語，將提供一些想法，談論我們的研究與這個故事中所觸及到的議題。
現在，我們先提供下列簡單圖表。關於組織的興衰與再崛起，以及我們每個人可以如何更快樂、更有效率的工作，向來有很多可以討論。這些我們都會在這本書最後的結語進行探討，你可以從這個寓言故事中，看到它們的相關性。

創造一個兩全其美的組織

我們現在才剛試著了解，移動並保持在矩陣右上方領導／管理的象限裡，意味著什麼意思。許多人憑直覺做到這一點。在成熟的組織裡，跟過去比起來，他們現在將培養領導力的教育訓練運用到更大的團體，並確保教育訓練與領導相關，而不僅僅限於管理。他們現在也更積極、更有創意地，將新的網絡式團體（超越傳統的跨部門任務編組）增加到管理系統裡。與過去相比，他們試著讓更多員工可以參與。他們更常談論有關於領導力的培養，並且試著刻意栽培領導人才。如果你擁有一個成熟型的組織，並處於右下象限的某種運作狀態。當我們在寫作這本書的時候，我們還不是很清楚有什麼最理想的方式，可以協助成熟型的組織，移動到矩陣右上方的象限。但是後來我們的確知道有一種方法可以奏效，這就是我們的狐獴好友所運作的方法。
這個過程呈現在圖表裡。它創造了納迪雅畫在沙地上的某種二元結構，並且使它得以發揮高度的管理與領導成效。它能幫助組織在創業階段之後，不論它的規模和複雜性，仍能有效可靠地運作，滿足現今立即的需求，同時也能夠因應快速變遷的世界，對速度、彈性和創新各方面的所有需求。
二元系統還有它重要的附帶好處，我們現在還在試著了解當中。例如，在現今的人才爭奪戰中，這個系統可以吸引並留住那些希望在早期的職業生涯中，有機會獲得更寬廣（以及更有意義）舞台的優秀年輕人。
以下是它運作的方式：
這個過程一開始是藉由以一個或數個重大的機會為核心，在一大群人之中創造出一種高度的急迫感。在這過程中，自滿的情緒下降了，由焦慮所引起的錯誤急迫感也下降了。熱情、興奮感和情感的投入則被帶動起來。在不斷增加的一群人，特別是在摩洛的協助下，納迪雅和尼古拉斯透過不斷地向大家溝通這個令人興奮的大好機會；透過教育，透過熱情，並且提出證據證明追求新的可能是可行的。這和我們在真實的組織裡所發現的結果是一樣的。
在重大機會與真實急迫感環繞的情況下，一個橫跨不同圈子和不同階層的多元團體組成了，大家都熱切盼望能夠在一個網絡式的系統裡，提供指引和協同領導，他們基本上願意身兼二職：在分層負責的系統中進行原來的日常工作，並且在網絡式的系統中，加上他們的第二份工作，進行領導與創新。同樣的，試想一個剛創業的公司，老鳥和菜鳥、工程師和行銷人員全都夾雜在一起工作，一起爭辯，一起快速往前衝，這些對一個龐大的官僚體系來說，似乎都是難以理解的。我們也曾經目睹真實世界裡的摩洛們，挑選出這樣的團體，或是支持某人進行這樣的選擇，他們通常是從一個更大的志工團體裡來挑選成員，而這些志工都很樂於承擔新的「晚班工作」。
然後，這個類似某種領導聯盟的團體，會像所有早期的企業單位那樣採取行動。它會發展出行動方案，朝願景前進，以掌握大好機會。在選擇採取行動之前，它會廣泛聆聽意見，包括來自阿法和貝塔的意見，而且它幾乎不會採取任何行動，除非它能夠說服真實世界裡的摩洛們相信，這個想法是有潛在價值的。
關於這些行動方案，有無數的溝通必須進行，所以，在高度的急迫感之下，會吸引足夠多的志工來參與這些工作在一個有五千名員工的組織裡，如果各種條件具備的情況下，5％的員工在幾個月之內能夠完成的事情，是非常驚人的。我們曾經目睹這樣的事情一再發生。
成功通常較少來自於發明全新的想法，比較多的是從眾多已經存在卻沒有被察覺的想法中發掘。例如，狐獴用來推動療癒方案的可愛玩具，或是採用正亟需落實的想法，並且破除障礙，將牠們真正實踐。
創造成功、宣揚成功、慶祝成功，可以創造改變並展現氣勢。一般而言，我們已經發現：成功，即使是小小的成功，可以更快帶來成功，而且愈廣為宣揚，愈隆重慶祝愈好。
在獲得足夠的勝利之後，注意力就要放在別讓急迫感下降，選擇新的策略行動方案，並且讓整個過程持續進行下去。
到了某個時間點，將重大的成功進行制度化，放入分層負責的結構裡，就像狐獴的蟲蟲農場成為一個新的農業部門，有它自己的領導人和成員。有了實際的成果之後，志工會希望將它們移交給其他的人，阿法們則希望能將它們維持在分層負責的組織裡，以確保它們的可靠與有效性。
上述內容，是由我們團隊成員之一的科特（John Kotter），在幾年前所發現的。但現今，在一個快速移動的世界，這個基本的方法已經不斷成長演變，特別是在下列三個重要的面向：第一，它再也不是一套流程，你每隔五年、十年或十五年，從檔案櫃裡抽出來進行一次就夠了。在一個變動愈來愈多、愈來愈快速的世界裡，這些過程，一旦開始，就必須持續不斷地運行下去。第二，它需要比以前有更多的人來共同參與，不只是同心協力將上層管理的願景付諸實現，而且也要共同尋找新的想法，處理所有制度上與態度上的障礙，以推動變革，並且激勵大家朝新的方向努力；換句話說，要協助領導。第三，為了使前面的兩項實際可行，它還需要一個能夠與傳統管理取向的階級制度，密切結合的第二個組成要素，它看起來更像是一個高度成功的新創企業的組織。而上面才剛剛描述過的過程，所做的正是這麼一回事兒，儘管事實上，成熟型的組織有一種既定的傾向，會扼殺或排斥任何看起來會更為平等、彈性、創新、快速創業的結構。
但是就某種程度上來說，如何可以實際地創造出兩全其美的組織，一方面具有可靠性與效率，另一方面還能夠提供靈敏、速度與創新？首先，最重要的是過程，當這個過程剛啟動時，如同上面所描述的，會遭遇許多來自管理階層頑強的抵抗，他們自然會扼殺或限制了創業者的、或領導取向的網絡系統的發展與運用。這個過程能夠克服「這不是我們這裡做事的方法！」這句口頭禪，不可置信的強大力量。讓這一大群環繞著一個重大機會的人，不只在理智上可以看到真正的急迫性，同時在情感上可以感受得到，這是關鍵。教育也能夠有所幫助，尤其是在貝塔與阿法的層次。但是創造勝利，以展現出不同系統的可行性與優勢則是必要的；光靠言語激勵行動的效果畢竟是很有限的，尤其當你所面對的是一個不確定的新狀況。這就是在狐獴的世界裡所發生的事情，而我們近來也一再目睹它發生在我們人類的世界裡。