從簡陋棚屋到跨國企業，揭密百年企業屈臣氏的經營DNA
超過16,000家門市遍布全球27個國家的大街小巷、每年服務超過30億名顧客
屈臣氏如何成為生活中最可靠、令人感到安心的藥妝店？
★第一本屈臣氏專書，從頭開始，揭開零售藥妝界巨人的祕密
★藥妝市場競爭越來越激烈，在康是美、日藥本舖、松本清的夾擊下，屈臣氏如何保持其領先地位？
█ 認識屈臣氏
1841年，彼得．楊（Peter Young）與亞歷山大．安德信（Alexander Anderson）兩位醫生，在第一次鴉片戰爭中，隨英軍登陸香港島上環水坑口，並臨時搭建棚屋做為診所，提供商船、水手與士兵診療服務與民生用品，此即為屈臣氏藥妝的開端。180年後，屈臣氏的服務範圍已經擴展至全球超過27個國家，顧客遍及世界各個街角。
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█ 精選商品
早期，屈臣氏從販售成藥開始，再來引進更多商品，如因應當時鴉片盛行的戒煙藥與驅蟲藥，並成為亞洲第一家汽水生產商，還曾賣過冰淇淋，且擁有自我品牌的瓶裝水。但多角化經營分散了資源也增加風險，使得屈臣氏最後仍選擇專注於其最擅長的藥妝領域，提供顧客品質保證且物美價廉的商品。
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█ 會員獨享
屈臣氏在台灣有近600萬名會員，在全球更擁有超過1.3億名會員。會員的消費已佔總營業額的65%，並持續增加。屈臣氏並針對會員實施「DARE」策略，以留住老顧客並增加新顧客。DARE即：與眾不同（Different）、無所不在（Anywhere）、關係維護（Relationship）與親身體驗（Experience）。
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█ 查詢門市
2021年，屈臣氏的版圖橫跨歐洲與亞洲的主要國家，並持續開發新市場，計畫進軍印度等快速發展中的新興國家。屈臣氏的全球藥妝門市數量也來到16,167間，超越競爭對手沃博聯，成為產業龍頭。而且，屈臣氏近年平均EBIT毛利率8%，更是大幅領先沃博聯與第排名第三的CVS藥妝店。
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█ 常見問題
▍大稻埕迪化街的「屈臣氏大藥房」，跟現在的屈臣氏相同嗎？
→ 由當時代理屈臣氏商品的商人所建，並使用其商標，隨後屈臣氏正式委託其他業者代理，因此而發生經營權訴訟。
▍香港為何有條「屈臣氏道」？跟屈臣氏有關係嗎？
→ 香港的「屈臣氏道」正是為了紀念屈臣氏創辦人之一的屈臣氏醫生而命名。
▍屈臣氏如何在19世紀末全球局勢最動盪的時期中生存下來？
→ 屈臣氏擁有強大的彈性與應變能力，專注藥妝本業並積極擴張，不斷改良與強化其健全的企業體質。
▍屈臣氏如何應對新一代的購物趨勢？
→ 屈臣氏積極發展線上購物，提供會員更多的服務與優惠；屈臣氏也推出體驗式的實體店，打造全新的購物經驗。
▍我還有更多關於屈臣氏的問題，應該如何是好？
→ 馬上將《街角的藥妝龍頭》放入你的「購物車」，解開更多關於屈臣氏的疑惑。
本書特色
★ 詳細檢視屈臣氏180年的歷史，一探屈臣氏如何挺過辛亥革命、二戰、金融危機、新冠疫情等事件，化危機為轉機。
★ 結合商業管理分析與歷史脈絡，隨著文字一同體驗風雲變幻的商場拚搏，也跟著經歷大時代的驚心動魄。
★ 從屈臣氏的策略中掌握零售購物趨勢，了解屈臣氏如何保持領先地位於不敗，讓自己的企業管理知識更上層樓。
各界推薦
韋以安│前屈臣氏集團董事總經理
何默真│量販女王
陳志輝│香港中文大學商學院市場學系教授
◆ 前屈臣氏董事總經理的讚賞
在香港居住了近40年，在屈臣氏也擔任了25年集團董事總經理，我從來沒有夢想過，有一天我會坐下來確認趙粵的不懈、勤奮而專業地整理屈臣氏的整個歷程，他結合了將近200年的詳細資訊、歷史，以及該時期無論是在商業上還是在政治上的所有高潮和低谷。在我眼中，這是一項重大成就。
★★★★★ 韋以安（前屈臣氏集團董事總經理）
◆ 台灣量販女王也想一睹為快
這本書精彩釐清了屈臣氏如何與VIP 會員建立密切關係，並時時掌握消費者對藥品美妝與大宗消費品的購物需求，創造與專賣店等競爭對手的差異化，結合AI技術提供個人化專業服務等跨世代策略。快買一本回家研讀，看看屈臣氏如何站穩零售市場的領先地位於不敗，繼續叱侘風雲180年。
★★★★★ 何默真（量販女王）
◆ 來自於市場研究專家的肯定
趙粵先生基於對亞洲和零售業的深入瞭解，在非政府組織領域的第一手經驗，以及對中國五口通商的研究，以平衡的方式闡述了屈臣氏的商業歷史、公司管理實踐和華人企業家的經營理念。
★★★★★ 陳志輝（香港中文大學商學院市場學系教授）
作者：趙粵
廣州出生、香港成長。英國德蒙福特大學藥劑學理學士、赫爾大學工商管理學碩士，並於瑞士洛桑國際管理學院接受高階管理培訓。早年曾任職香港屈臣氏集團入口與西藥部，後在歐美跨國企業包括BD、Molnlycke、Monsanto、Roche等亞洲太平洋及大中華地區任職董事總經理與高階管理職位。
現從事商業、醫藥史研究，並為《灼見名家》商業歷史專欄作家。曾著有《香港西藥業的故事》、《香港西藥業史》，及在國際藥史學會季刊Pharmaceutical Historian發表多篇論文。
推薦序（韋以安）
推薦序（陳志輝）
推薦序（何默真）
致謝
前言
第一部分 全球化的歷程
第1章 屈臣氏的誕生
第2章 清末民初的艱難歲月
第3章 二戰後的復甦與轉型
第4章 扭轉乾坤，重回神州、寶島、獅城
第5章 扎根南海諸國
第6章 進入歐洲的雙跳板
第7章 晉身歐亞前三大藥妝業的機遇
第8章 充滿挑戰的香水、美妝合併和新興市場
第9章 動盪中的有機成長
第二部分 最佳管理實踐
第10章 改變屈臣氏命運的三位英國人
第11章 李嘉誠的「王道」商業哲學，與優秀到卓越的轉型
第12章 跨世紀的市場、品牌策略與「4+2」公式
第13章 零售市場前景：消費者趨勢、電子商務、跨世代策略
第14章 淡馬錫主權基金與屈臣氏的未來
附錄 1839至2020年，影響中國大陸、香港的大事表
附註
自序
「屈臣氏」在歐亞多國包括大中華地區都是家喻戶曉的名字，與我們的日常生活息息相關。但是，當許多人得知屈臣氏已有180年的悠久歷史時，可能會感到驚訝。這段漫長的商業發展史，既豐富多彩也曾起落千秋，同時描述了中英企業家們在大時代下的營商理念、中國大陸的發展、社會責任、領導力等。「全球化」一詞在20世紀下半葉開始使用，筆者在1992年參加位於瑞士洛桑的國際管理學院（IMD）的全球化管理課程中，對「思維國際化、行為本土化」這個詞彙有所認知，並在日後工作中有機會實踐。
《街角的藥妝龍頭》一書的構思，始於作者對屈臣氏在2000至2005年間在歐洲的收購合併成就有所著迷，緣因筆者在1980年代初曾任職屈臣氏入口與西藥部市場部經理。筆者在研究亞洲最具標誌性的公司之一的屈臣氏發展史過程中，訪問了在過去曾擔任關鍵職位但已離職的前雇員。他們按已公開的資料，提供了個人對屈臣氏的見解，以及它如何應對世界、歐亞及中國風雲變幻下的市場動態與消費者趨勢。
本書分為兩個部分，第一部分介紹屈臣氏的商業歷史與過程，而第二部分則闡述締造屈臣氏全球化管理新思維。屈臣氏在其前75年具有壟斷地位的熱銷明星產品包括「荷蘭水」、疳積「花塔餅」和鴉片「戒煙藥」。然後經歷了25年的風風雨雨，接著在1941年12月至1945年8月3年8個月的日本佔領時期被逼歇業。第二次世界大戰後，屈臣氏迅速恢復了其在香港領先的製造業和零售藥房地位。但在1953年韓戰結束後，東亞經濟再次萎縮，屈臣氏的業務發展緩慢。1963年，「和記」國際成為它的最大股東，業務開始穩步成長。1973年全球石油危機發生後，由於業務過度擴張，屈臣氏開始掙扎求存。
1981年，李嘉誠先生作為大股東的和記黃埔有限公司，成為屈臣氏的全資控股公司（2014年1月改稱長江和記實業有限公司，簡稱「長和」）。本書的大部分內容描述和分析過去36年，自1984年12月中英兩國政府簽署《聯合聲明》後，屈臣氏的管理階層如何制定與靈活執行全球化與風險分散的戰略。1982年，當屈臣氏仍然是一家本地零售商時，英籍零售業資深管理者韋以安先生接任集團董事總經理。在他服務的25年間，成功領導了屈臣氏的飛躍，尤其是在2000到2006年的7年期間，屈臣氏在歐洲接二連三的購併，定調了它成為全球第三大藥妝連鎖王國。2014年，新加坡主權基金「淡馬錫」成為屈臣氏的主要股東之一。翌年，屈臣氏開始面對電商，尤其是中國大陸阿里系的網購競爭快速取代傳統零售的趨勢。屈臣氏在投資5年後建立的「DARE」策略，無縫的在線上與線下與1.3億付費會員連結，終於在2018年底成功地扭轉形勢。
2020年3月12日世界衛生組織（World Health Organization，簡稱WHO）宣佈COVID-19成為全球大流行病，其總幹事譚德塞博士在7月31日向突發事件委員會致辭時指出：「這是百年一遇的健康危機，其影響將持續幾十年。」
2020年，屈臣氏全年營業及EBIT比起2019年分別下跌6%與20%，主因是2020年上半年新冠肺炎疫情影響全球，於下半年才開始復甦。
面對變化的疫情，以及Y世代與Z世代消費者行為的新常態，許多全球化企業已經開展「戰略遠見制度化」來補充過往定期制定的3年策略性計畫。2021年是屈臣氏成立180周年，亦是屈臣氏可以把握機遇轉型的一年，筆者祝願屈臣氏的管理者秉承其歷代先驅的企業家精神，勇攀高峰，邁向全球化藥妝業的頭號寶座。
在台灣，屈臣氏品牌的戒煙藥早在1890年代後期，便受到台灣當地鴉片煙民的青睞。1926年，台北當地商人李準智家族擁有的藥房，從屈臣氏進口了司各脫（Scotts）品牌魚油。李氏家族翻新了三層高的大樓外牆店，在其表面上突出顯示了屈臣氏的「龍、獅」徽標，並表示其零售店是屈臣氏的授權代理商。1927年，屈臣氏委任吳氏藥房為台灣代理商，並要求李氏藥房終止使用未經授權的屈臣氏商標且自稱為屈臣氏代理商，此舉對當地客戶造成混亂，也無法確定李販售的屈臣氏品牌藥物的真偽。
屈臣氏早已在日本註冊了龍、獅徽標為其商標，在溝通多次不果後，旋即對李氏提出了訴訟與索賠。翌年，日本東京法院正式起訴李氏藥房無視知識產權法律的行為，案件經過幾起後，最終於1934年法院判決李氏敗訴。屈臣氏與吳氏藥房的代理經銷關係，一直到1941年12月25日日本佔領香港後，才被迫停止。
1985年，屈臣氏在香港的零售業務開始走上軌道，開設了60家藥妝及上百家超市，韋以安委派時任屈臣氏藥妝總監文禮士（Rodney Milestone），探討投資台灣市場的可行性。文禮士回顧了當年選擇台灣作為第一個進入海外市場的理由：
「1987年，台灣人口是香港人口的4倍，即2,000萬。在職女性的購物習慣與香港非常接近。我們在台灣調查研究2年後，有信心複製香港的成功經驗。」
當時台灣境外投資者，必須與國民黨的黨產中央投資公司合作成立合資公司，才能獲得批准進入台灣市場開展業務。1987年6月初，屈臣氏與中央投資公司達成50：50的協議，獲得了「外國投資者身份」的初步批准。1個半月後的7月15日，台灣自1949年國民政府遷台實施「戒嚴令」後38年，突然解除了「戒嚴令」。這對外貿易政策有著脫胎換骨的改變，無需合資夥伴，外商可以獨資開業，屈臣氏被允許成立全資子公司。此外，新台幣升值後，進口商品變得更加便宜，這有助於屈臣氏在台灣發展起來。1個月後，屈臣氏在開設台北市了第一家屈臣氏個人護理店（藥妝），在最後一個季度又開設了2家。屈臣氏台灣藥妝有限公司（Watson The Chemist (Taiwan) Ltd.）時任總經理尹輝立（Philip Ingham）在一次採訪中表示：
「為了保持快速的發展的步伐，屈臣氏不得不走出香港。我們首先關注周邊的台灣和新加坡。經過2年的市場研究與調查後，我們得出結論，台灣市場可以接受屈臣氏的商業模式與消費理念。
更重要的是，由於台灣的人均收入與消費增加，關稅也相對降低，服務業佔台灣經濟產值的比重日益高漲。我們的商店裡有輕快的音樂，並經常更換產品展示以鼓勵消費者定期造訪。我們正在嘗試創建現代、時尚、充滿活力和朝氣蓬勃的氛圍。
另外，我們聚焦年輕人，尤其是女性。高達80%的客戶為15到40歲的女性，這個比例與我們最初計畫略有不同。」
1年後，屈臣氏已在台灣建立了9家零售藥妝。屈臣氏在短時間內受到台灣消費者的歡迎，引起了當地媒體的關注。《聯合報》在1988年12月18日報導，「滴露」（Dettol）品牌的抗菌肥皂零售價居高不下，每塊重125克的「滴露」抗菌肥皂零售價為新台幣120元，屈臣氏在香港的藥妝相同貨品只賣新台幣21元，價格相差6倍。
香港的關稅政策與台灣截然不同，香港是免稅港，進口產品除了個別豪華房車、香煙與洋酒外，食品、日用品等都是免稅的；同時香港也沒有銷售稅。另外，英國滴露原廠在香港的分公司直接賣給屈臣氏，沒有中間的代理商。當時台灣衛生署規定對非藥用化妝品的進口必須經過台灣總代理，滴露在台的總代理雄恆行包括關稅的進口價為新台幣24元，然後以新台幣28元賣給經銷商雷能公司，後者調整價格後賣予屈臣氏，最後到消費者手上的價格為新台幣120元。屈臣氏在香港與台灣的毛利都是37%。屈臣氏與多方溝通後，最終零售價減低至新台幣65元。
