策略聯盟的兩難

序
當接獲學校技術合作處通知，向國科會申請的專書寫作計畫獲得通過時，心中有難掩興奮之情，但這服興奮並沒有維持太久。因為，當著手進行之際，卻發現困難重重。要寫一本老嫗能解、通俗易懂，能與西方能相比美的讀物，個人能力實在力有未逮，覺得需要學習之處還有很多。

這本《聯盟的兩難》係改寫自博士論文「結構化、共演化與策略聯盟穩定性之研究─台灣半導體業之實證」。當時撰寫博士論文旨在對聯盟發展過程，提出一個合乎學理的解釋架構。聯盟發展過程前後牽涉數年或十餘年，內容複雜萬端。西方學者也致力提出合理的聯盟過程模式，但難免有美中不足之處。

這個架構既要能描述聯盟夥伴如何透過協商，達成合作協議，並且組成團隊，實踐共同目標；又要能兼顧聯盟關係在組成之後，經過時間與環境試煉的複雜過程。前者是夥伴相互調適，後者是夥伴共同適應環境的變化，用學術言語來說，這個過程包含了混沌（談判時的衝突、聯盟過程的爭執、利益分配的矛盾，甚至最壞的情況是關係瓦解）。也要涵蓋複雜（彼此達成協議、解決內部衝突、雙方調適文化差異，以達到內部秩序）。聯盟夥伴關係一直在混沌與複雜中曲折前行，除非夥伴能解決矛盾、化解衝突，否則就會出軌或結束。由此可知，聯盟過程充滿了各式各樣的兩難困境，需要夥伴共同克服，這是本書取名為《聯盟的兩難》的由來。

在撰寫博士論文時，蒐集聯盟個案全部以半導體業為對象。因為半導體業是台灣高科技產業的代表，同時每個公司都有好幾個聯盟的經驗。而且有的聯盟雖經歷艱險依然存續，有的聯盟則提前結束出局，因此是訪談聯盟經驗與過程的合適對象。但在寫作本書時，為求擴大視野，又訪問其他產業的業者，包括化學、營造、紡織與食品業等等。除此之外，並且訪問曾參與國際談判訂約的律師，從第三者的角度，進一步暸解聯盟的形成過程，以彌補過去撰寫論文時的不足。並驗證本書中所提聯盟過程的架構是否合理。

本書的章節安排如下：第一張緒論介紹聯盟興起的背景、聯盟失敗的原因、聯盟的分類方式。第二章至第六章分別介紹與研究聯盟有關的理論，包括交易成本、資源基礎、網絡、動態能力、共演化與結構化理論，這一部份偏重理論的鋪陳。在寫作的過程中將所蒐集的文獻重新閱讀一遍，並寫成摘要，再重新整理、勾玄提要，以說明每個理論的大要以及該理論在研究聯盟時的焦點與不足之處。希望讀者讀起來不致覺得枯燥乏味。第七章至第九章則介紹聯盟夥伴如何擇定盟友、聯盟談判過程與最終達成協議。前面六章比較嚴肅，後面三章則比較通俗易懂，最後一章則是結論，針對理論發展與個案內容，進一步歸納整理，說明每個理論在解釋聯盟現象時，理論本身所面臨不同的兩難困境，例如強調交易成本，就會忽略如何與夥伴加強整合，追求共同利益。網絡理論重視人際關係，但關係有時而窮，反而阻礙創新資訊的流動。

每個理論在解釋聯盟現象上各有所不足，在實務上聯盟夥伴會面臨混沌（失序）與複雜（秩序）之間的協調、夥伴自利與共同利益之間的爭執、維持聯盟既定目標與偏離目標之間的調整、聯盟環境變遷迫使夥伴必須適應環境的困難，在聯盟組成之後，聯盟夥伴經常會面對的種種兩難困境，這些部份即構成本書的內容。

在正文之後，應評審委員之要求，添加兩個聯盟個案作為附錄，以供讀者參考。第一個個暗示聯電與北美十一家IC設計公司聯盟的過程。第二個個案力晶與日本三菱與監松商社聯盟的經過。兩個個案原先只寫到2004年初，為求其完整，又增添一部份的內容。但是因為環境的變化與企業界人士異動，在短時間內無法盡善盡美。而且力晶2008年的金融海嘯，有些公司的策略還不明朗，難以獲得暫時的結論，這些缺憾還請讀者包涵。

從A到A+這本書的完成，前後耗費五年時間，付出相當的時間與精力。雖然書中所提出的企業成功方程式，或者作者所推薦的企業已成昨日黃花。但是每次想到作者的努力，心中就有莫名的感動。感動的是，他們對學術所做出的奉獻，對我門而言，確有值得參考與效法之處。本書只花了兩年時間，時間與資源都無法與其相提並論，疏漏之處在所難免，不過這不是為了推卸責任，所有的疏漏之處得由自己承擔。

第一章 策略聯盟的兩難

一、離婚率有多高？
根據內政部的統計，在2008年，台灣國人有偶離婚率約為11.11%，外籍配偶離婚率為28.11％，這個數字引起婚姻專家的重視，顯示現代夫妻關係亮起紅燈，男女關係白頭偕老、永浴愛河的祝福成了沙灘上的城堡，婚姻關係成為現代人的夢魘，以致拒婚或晚婚的現象比比皆是。可是如果與聯盟夥伴的離婚率相比，就目前的統計數字而言，夫妻關係還算是相對穩定，聯盟夥伴分手的比率遠遠高過於離婚率。

為了因應全球市場的快速變遷與激烈競爭，從1980年代開始，在企業界興起一股策略聯盟的風潮。企業界進行策略聯盟的數目每年急速成長，甚至是與宿敵握手合作、化敵為友，這種敵我界線模糊的現象，更是令旁觀者跌破眼鏡。以美國為例，在2000年就增加10,200個聯盟。根據統計，全球五百大企業中，平均每家企業就有60個聯盟。策略聯盟成為企業增加競爭優勢的方法，但是策略聯盟並非競爭的萬靈丹，聯盟關係會受到各種因素的挑戰而導致提前結束。根據學者的統計，聯盟不穩定或者失敗的比例高達30%至70%。由此可見維持聯盟夥伴關係持續穩定，避免步上崎嶇坎坷之途，並由此創造雙方的競爭優勢，並非唾手可得，而是需要企業苦心經營。

由這些現象可以顯示聯盟夥伴關係所帶來的特徵有三個：首先，企業迫於全球競爭的壓力紛紛尋找合作夥伴，彼此合縱連橫，導致聯盟的數目直線上升。透過跨國企業的協助，可以幫助企業降低成本、取得技術、接近市場等等競爭優勢。但是企業組成聯盟夥伴關係，使得競爭態勢出現根本的變化。以往是企業與企業之間單打獨鬥，捉對廝殺；現在則是聯盟集團與聯盟集團之間的對抗。Gomes-Casseres稱之為群集(constellation)的抗爭。例如在精簡指令集電腦(Reduced Instruction Set Computer，簡稱RISC)產業中，形成Mips集團、昇陽集團、惠普集團、IBM集團，每個集團下都有幾十家相關企業加入，形成打群架的態勢。

這就造成了聯盟夥伴關係的第二個特徵：聯盟夥伴之間可能是與競爭者合作的競合(co-option)關係。例如美國汽車業龍頭通用汽車公司與日本豐田汽車在1984年於美國加州Freemont合資設立工廠，生產小型汽車，通用汽車向豐田學習生產技術，豐田則可以避免美日之間的貿易摩擦。再如國內高鐵通車以後，縮短南北之間的交通時間，航空業者倍受挑戰，為了與高鐵抗衡，長榮、華信、遠東與復興航空攜手合作，聯賣機票，乘客只要購買任何一家航空公司的機票，就可以搭乘任何一家公司的班機。

布茲－艾倫和漢彌頓顧問公司(Booz－Allen＆Hamilton)娛樂媒體集團的創辦人Michael J. Wolf在其所著的《娛樂經濟》這本書內針對這一現象做了生動的描述：在大眾印象裡，媒體鉅子都有強烈的自我，與競爭對手的仇恨難解。事實是，媒體鉅子很容易在準備征服敵人的時候和他們結盟。他可能拿他的性格做商場武器，但是，他們都在做生意，這是最重要的。……在媒體界，即使我們還沒有達到聖經許諾的時代—獅子和羔羊並臥的時代，我們已經看到和平共存的例子。

基於生意上的需要，華納音樂和新力音樂兩家公司在英國共同經營娛樂頻道(Entertainment Network)，播送兩家公司的音樂。美國的維康和時代華納雖是有線電視領域的競爭對手，但卻合夥經營喜劇頻道(Comedy Central)。新力和迪士尼聯合彼此的力量共同分攤風險，製作特效電影「空軍一號」，創造上億美元的票房佳績。類似的例子不勝枚舉，美國政府及產業界在1987年成立的半導體製造技術聯盟(Semi Conductor Manufacturing Technology,簡稱SEMATECH)，主要目的在於對抗日本產品的激烈競爭。成立時計有13家廠商參與，成立聯盟的目的在確保美國半導體製造技術在世界上維持領先地位。在汽車業也有攜手合作的實例，為降低供應成本及減少設計新組件的時間，美國通用克萊斯勒及福特汽車，於2000年達成聯盟協議，宣布籌劃合資設立B2B網站：Covisint，同年4月，法國雷諾與日本日產汽車公司宣佈加入。為了生意上的需要，多年的沙場宿敵可以坐下來握手言和，杯酒交歡。

聯盟第三個特徵是：企業可能選擇與競爭者結成聯盟夥伴關係，雙方既需要彼此合作，創造綜效，也可能在內部管理或外部市場展開競爭。將這種競合關係稱之為與虎謀皮則嫌過分，但美國企業往往視日本合作夥伴為「特洛伊木馬」，特別善於內化對方的知識，認為與日本公司合作對其不利。既然要合作，則參與者之間必須對事業控制權做一定程度的妥協，經營多年的企業讓外人參與，以達成合作目的，則在管理心態上必須有所調整。所以聯盟涉及跨組織間關係管理，使得組織界線模糊，由此也顯示聯盟關係管理的困難。